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‘Mudança surpresa do CEO’ na Kraft pode mudar o foco para negócios e redução de custos, longe do marketing

‘Mudança surpresa do CEO’ na Kraft pode mudar o foco para negócios e redução de custos, longe do marketing

Em favor de cortes no orçamento, a Kraft escolheu um novo CEO que provavelmente mudará o foco da publicidade

O novo CEO da Kraft indica uma possível mudança na estratégia de negócios que se concentrará menos em inovação e publicidade e mais em negócios e aquisições.

O novo CEO da Kraft indica uma possível mudança na estratégia de negócios que se concentrará menos em inovação e publicidade e mais em negócios e aquisições.

Na semana passada, o conselho de diretores da Kraft anunciou que Tony Vernon, CEO da empresa desde 2012, seria substituído por John Cahill, presidente do conselho. AdAge especula que a mudança no CEO não é apenas uma troca de nome, mas um sinal de uma nova era da estratégia de negócios da Kraft que se concentrará mais em cortar custos e, potencialmente, menos no marketing e publicidade da empresa.

“A empresa pode reduzir os gastos com marcas de baixo desempenho, como Jell-O, ou entrar em uma nova fase de negociação que pode levar a fusões ou aquisições de outras empresas de alimentos”, de acordo com AdAge.

Vernon, que supostamente reservou um tempo durante a reunião de lucros para chamar a atenção para suas campanhas favoritas, defendeu uma estratégia de aumentar os gastos com publicidade para competir melhor com outras empresas. No entanto, como as vendas da Kraft têm lutado em um mercado que se abriu para incluir mais marcas pequenas, a abordagem de Vernon não deu certo.

Em um comunicado, seu sucessor John Cahill prometeu "dar uma nova olhada no negócio para priorizar nossos investimentos e focar no crescimento sustentável do lucro".

Em uma nota aos investidores, AllianceBernstein observou que, embora Vernon estivesse mais focado em marketing e inovação, Cahill era “provavelmente um CEO mais focado operacionalmente, potencialmente focado em mais cortes de custos ou mais negociações”.


O CEO da Organigrama se afasta de sua função e continuará a atuar como um consultor especial do Conselho de Administração. Nomeação de liderança provisória

O Conselho de Administração (o & quotBoard & quot) da Organigram Holdings Inc. (& quot Organigrama & quot ou o & quot Companhia & quot) (TSX: OGI) (NASDAQ: OGI) confirmou que Greg Engel está se afastando de sua função como CEO a partir de hoje, no entanto, ele continuará a atuar como um consultor especial do Conselho durante um período de transição. O Conselho é grato pelas contribuições que Greg fez desde que ingressou na Empresa em 2017.

Peter Amirault, atual presidente do Conselho, foi nomeado pelo Conselho para atuar como presidente executivo interinamente, para supervisionar a gestão diária da Empresa até que um novo CEO permanente seja nomeado. Durante este período, Geoff Machum, presidente do Comitê de Governança e Nomeação do Conselho, atuará como o diretor líder independente.

& quotGreg trouxe liderança inovadora à medida que a empresa criou novas estruturas em torno de operações e aumentou a capacidade para atender ao mercado em crescimento, ao mesmo tempo em que garantiu nosso lançamento bem-sucedido no espaço recreativo da cannabis para adultos e trouxe novas plataformas inovadoras e produtos comestíveis para o mercado, & quot disse o Sr. Machum. & quotGreg também ajudou a orientar a empresa durante uma pandemia global e durante um período de mudanças significativas em nosso setor, no qual ele é um líder reconhecido. Estamos satisfeitos por ele continuar a servir como consultor especial do Conselho durante este período de transição, ”declarou Machum.

"Estamos igualmente satisfeitos por Peter Amirault liderar a Organigram como presidente executivo, enquanto iniciamos o processo de busca por um CEO permanente", disse Machum. & quotPeter atua como presidente desde 2017 e tem profunda experiência em liderança sênior e executiva em bens de consumo embalados (https://www.organigram.ca/about#board-of-directors) e durante sua gestão demonstrou fortes habilidades de liderança em governança e excelente perspicácia para os negócios. & quot

Sobre Organigram Holdings Inc.

Organigram Holdings Inc. é uma empresa listada NASDAQ Global Select Market e Toronto Stock Exchange cujas subsidiárias integrais incluem: Organigram Inc., um produtor licenciado de cannabis e produtos derivados de cannabis no Canadá e The Edibles and Infusions Corporation, um mastigador com infusão de cannabis e fabricante de confeitaria no Canadá.

A Organigram está focada na produção de cannabis de alta qualidade cultivada em ambientes internos para pacientes e consumidores adultos recreativos no Canadá, bem como no desenvolvimento de parcerias comerciais internacionais para estender a presença global da empresa. Organigram também desenvolveu um portfólio de marcas legais de cannabis para uso adulto, incluindo The Edison Cannabis Company, Indi, Bag o ’Buds, SHRED e Trailblazer. As instalações da Organigram estão localizadas em Moncton, New Brunswick, com outra fábrica alugada em Winnipeg, Manitoba. A empresa é regulamentada pela Lei da Cannabis e pelos Regulamentos da Cannabis (Canadá).

Informações Prospectivas

Este comunicado à imprensa contém informações prospectivas. Freqüentemente, mas nem sempre, as informações prospectivas podem ser identificadas pelo uso de palavras como & quotplana & quot, & quotespera & quot, & quotestima & quot, & quot pretende & quot, & quot antecipa & quot, & quotacredita & quot ou variações de tais palavras e frases ou afirmam que certas ações, eventos ou resultados & quot podem & quot, & quotpoderia & quot, & quotdeveria & quot, & quotpoderia & quot ou & quotwill & quot ser tomado, ocorrer ou ser alcançado, e incluir declarações sobre o processo de busca e conjunto de habilidades antecipadas para um CEO permanente. As informações prospectivas envolvem riscos conhecidos e desconhecidos, incertezas e outros fatores que podem fazer com que os resultados, eventos, desempenho ou realizações reais do Organograma difiram materialmente das expectativas atuais ou resultados futuros, desempenho ou realizações expressas ou implícitas nas informações prospectivas contidas neste comunicado à imprensa. Tais riscos incluem o risco de que o Organograma não seja capaz de identificar ou atrair candidatos com a habilidade desejada definida como CEO permanente em tempo hábil ou de todo, e os fatores e riscos conforme divulgados no formulário de informações anual mais recente da Empresa, discussão da administração e análises e outros documentos da Empresa arquivados de tempos em tempos no SEDAR (consulte www.sedar.com) e arquivados ou fornecidos à Securities and Exchange Commission no EDGAR (consulte www.sec.gov). Os leitores são advertidos a não depositar confiança indevida nessas declarações prospectivas. As informações prospectivas incluídas neste comunicado à imprensa são feitas a partir da data deste comunicado e a Empresa nega qualquer intenção ou obrigação, exceto na medida exigida por lei, de atualizar ou revisar quaisquer informações prospectivas, seja como um resultado de novas informações, eventos futuros ou outros.

Amy Schwalm, Vice-presidente de Relações com Investidores
[email protected]
(416) 704-9057

Senado Preparado para Aumentar a Rivalidade da China com Chip Aid, P & ampD

A alta do petróleo aumenta à medida que o otimismo da demanda supera as preocupações do Irã

Os comerciantes lutam com a dor enquanto os mercados da Índia continuam crescendo

Ark’s Wood diz que o bitcoin não pode ser encerrado e rebate os temores do ESG

Grandes Prêmios do Plano de Cingapura para Pessoas Vacinadas: Atualização de Vírus

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(Bloomberg) - Kim Jung-ju, o bilionário por trás da Nexon Co., está passando por um mês turbulento. As ações da empresa de jogos listada em Tóquio caíram 21% desde que previu uma queda no lucro em 12 de maio, sugerindo seu forte desempenho quando a pandemia manteve as pessoas dentro de casa não será sustentada com a reabertura de alguns países. Isso apagou cerca de US $ 1,9 bilhão do patrimônio líquido do empresário sul-coreano, reduzindo sua fortuna para US $ 8,1 bilhões, de acordo com o Bloomberg Billionaires Index. longe de jogos em áreas incluindo criptomoeda está enfrentando obstáculos. O Bitcoin caiu quase 38% desde que atingiu um recorde em abril, um exemplo claro das oscilações nos preços das moedas virtuais que deixaram alguns investidores céticos. Kim, 53, tem sido um ávido apoiador das moedas digitais e tem adquirindo bolsas de criptomoedas nos últimos anos. A Nexon também comprou US $ 100 milhões em Bitcoin no mês passado. "Estava fadado a cair", disse Matthew Kanterman, analista da Bloomberg Intelligence, sobre a previsão de lucros da Nexon. “O ano passado foi uma base alta e eles não vão repetir isso”, disse ele. No Bitcoin, "as corporações não gostam de comprar coisas com muita volatilidade", disse ele, sugerindo que a Nexon provavelmente não aumentará sua compra por enquanto. da Nexon, abocanhou 65% da Korbit Inc., uma bolsa de criptografia na Coreia do Sul, em 2017. No ano seguinte, a subsidiária da NXC na Europa adquiriu outra bolsa de criptomoedas: a Bitstamp, com sede em Luxemburgo. O valor contábil da Korbit despencou para cerca de 3,1 bilhões de won ( $ 2,8 milhões) no final do ano passado, de cerca de 96 bilhões de won no final de 2017, de acordo com as demonstrações financeiras da NXC para 2017 e 2020. Um porta-voz da NXC disse que não há planos de vender as bolsas que ela comprou. adquirir a Bithumb, uma das maiores casas de câmbio virtuais da Coréia do Sul, de acordo com relatos da mídia local no início deste ano. O porta-voz do NXC não quis comentar. Kim se recusou a ser entrevistado para esta matéria. Owen Mahoney, CEO da Nexon, não estava disponível para comentar. A empresa apontou para a postagem de Mahoney no Medium em abril sobre a compra de Bitcoin. A Nexon vê o Bitcoin como uma forma de dinheiro que provavelmente reterá seu valor, disse ele. A compra de Bitcoins representa menos de 2% do caixa e equivalentes da empresa. “A tecnologia subjacente ao BTC e outras criptomoedas está começando a se infiltrar em muitas áreas de uso diário, como pagamentos, itens digitais colecionáveis ​​e outras áreas que estão cada vez mais relevante para empresas como a nossa ”, escreveu Mahoney. Adotando a criptografia Outros grandes nomes da indústria de jogos também adotaram criptomoedas e tecnologias de blockchain relacionadas. participações na empresa de tecnologia de blockchain Way2Bit Co. no ano passado, tornando-se o maior acionista. A editora de jogos para celular Gamevil Inc. investiu no mês passado na troca de criptografia Coinone Inc. “Como os sistemas de pagamento e finanças são muito importantes nos jogos, os desenvolvedores estão pensando em maneiras de integrar a tecnologia de blockchain para melhorar o que eles têm agora”, disse Lee Seung-hoon, analista da IBK Securities Co. em Seul. “Seus investimentos são mais como esforços de pesquisa e desenvolvimento neste estágio.” Square Enix Holdings Co., a editora japonesa de jogos de RPG populares como Dragon Quest e Final Fantasy, estava entre os investidores que injetaram US $ 2 milhões em dinheiro e criptomoeda no Ethereum O desenvolvedor de jogos TSB Gaming Ltd. em 2019.'Significant Presence '“Os jogos que usam blockchain não estão mais em sua infância e estão gradualmente passando a representar uma presença mais significativa”, disse Yosuke Matsuda, o presidente da empresa japonesa, em um ano novo carta no ano passado. Kim fundou a Nexon na Coréia do Sul em 1994, após se formar em ciência da computação e engenharia na Universidade Nacional de Seul. Em 2011, a Nexon foi listada no Japão. Dois anos atrás, ele considerou vender sua participação na empresa, mantida por meio da NXC, desencadeando discussões com grandes jogadores, incluindo Tencent Holdings Ltd. e Hillhouse Capital. Ele descartou o plano quando não conseguiu encontrar um comprador adequado, de acordo com relatos da mídia local. A Nexon, famosa por títulos de sucesso como MapleStory e KartRider, registrou um lucro líquido atribuível aos proprietários de sua controladora de 69,7 bilhões de ienes ($ 639 milhões) no primeiros seis meses de 2020, quando os bloqueios forçaram as pessoas a passar mais tempo em casa. Para o mesmo período deste ano, a previsão é de um intervalo de 55 bilhões de ienes a 58,3 bilhões de ienes. O limite superior da faixa representaria uma queda de 16% em relação ao ano passado. Kim disse em uma rara entrevista ao jornal sul-coreano Chosun Ilbo em 2012 que se preocupar em acompanhar as novas tendências tecnológicas pode até interromper seu sono. “Para sobreviver , Eu tenho que aceitar coisas novas ”, disse Kim. Mais histórias como esta estão disponíveis em bloomberg.comSubscribe agora para se manter atualizado com a fonte de notícias de negócios mais confiável. © 2021 Bloomberg LP

A repressão da China à mineração de bitcoin está ficando real

O projeto de regras, que estará aberto para comentários públicos até 1º de junho, pode abrir um precedente para outros centros de mineração de bitcoin na China.

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Kevin Ulrich conquistou uma vitória de US $ 2 bilhões na MGM. Só Demorou uma Década

(Bloomberg) - Os fundos de hedge geralmente medem seus investimentos em minutos, não décadas, mas para o Anchorage Capital Group, sua participação de longa data na Metro-Goldwyn-Mayer Studios Inc. está provando que a paciência também pode ser lucrativa. A gestora de fundos deve ganhar cerca de US $ 2 bilhões em seu investimento na produtora de cinema e TV, que começou há quase 11 anos com a MGM em um tribunal de falências. A Amazon.com Inc. concordou em comprar a empresa por US $ 8,45 bilhões na quarta-feira, um preço que inclui pouco menos de US $ 2 bilhões em dívidas. O negócio é, em muitos aspectos, uma vingança para Kevin Ulrich, ex-comerciante do Goldman Sachs Group Inc. que foi cofundador Anchorage em 2003 e fazia parte de um grupo de investidores em dívidas inadimplentes que assumiu o controle da MGM durante o processo de reestruturação. Nos últimos anos, a participação parecia ser um albatroz para o fundo, que veio com um drama significativo em seu próprio direito. Ulrich trouxe e mais tarde demitiu um CEO de alto perfil, resistiu aos esforços do investidor ativista Carl Icahn para assumir o controle, e esperou um dia de pagamento maior depois de anos considerando várias estratégias de saída. Ao vender agora, à medida que a demanda por conteúdo de mídia de empresas de entretenimento e tecnologia está crescendo, ele está provando que sua fé de longa data no investimento era justificada. "Houve muitas manobras, muita engenharia financeira", disse Steven Azarbad, diretor de investimentos da Maglan Capital de Nova York, um investidor da MGM que vendeu suas ações há quatro anos. “Mas eles se saíram muito bem.” Um representante da Anchorage não quis comentar. Quando Ulrich investiu pela primeira vez na MGM, ele era novo em Hollywood. Ele ajudou a escolher Gary Barber, um produtor sul-africano de filmes como "Ace Ventura: Pet Detective", como diretor executivo do famoso estúdio, mas cheio de dívidas. Barber trouxe para a mesa um senso de negócios astuto e conexões com um mundo que Ulrich admirava de longe. Barber conduziu o desenvolvimento da franquia "O Hobbit" da MGM, uma co-produção com a Warner Bros., que se tornou um sucesso global. Ele dirigiu o lançamento do filme de James Bond, "Skyfall", que gerou mais de US $ 1 bilhão na bilheteria, e ele reviveu o trabalho do estúdio na televisão. Barber também negociou um acordo para trazer o superprodutor de TV Mark Burnett, que deu à MGM acesso a sucessos de reality shows como "Survivor" e "The Apprentice", mas acabaria se tornando pessoalmente problemático. Em 2012, a empresa comprou de volta as ações de Icahn por US $ 590 milhões . Também apresentou a papelada para uma possível oferta pública de ações e considerou outras opções, como uma venda. À medida que Barber impulsionava o pipeline de filmes e TV da MGM, Ulrich ficava cada vez mais fascinado pelo fascínio de Hollywood. Ele se tornou um assíduo em estreias de filmes em Los Angeles e Nova York, e frequentou festas da indústria nos Hamptons e em outros lugares. Ele se tornou ativo em decisões criativas depois de se tornar presidente do conselho da MGM - algo incomum para um não executivo sem experiência em Hollywood - até mesmo se envolvendo com granularidades de negócios, como casting. Cresce a brechaMas nos anos seguintes, uma brecha começou a se abrir entre Barber e Ulrich. Quando chegou a hora de renovar o contrato de Barber em 2017, Ulrich fez uma ampla busca por um novo CEO. Quando acabou, ele decidiu assinar um novo contrato de cinco anos com Barber. No entanto, ao mesmo tempo, a dupla se dividiu sobre a possibilidade de vender a empresa, com Ulrich querendo ficar com o estúdio e Barber dizendo que era hora de encontrar um comprador. A empresa iria manter negociações de compra com a Apple Inc. e também com a China investidores que acabariam se revelando infrutíferos. Poucos meses depois de renovar o acordo de Barber, Ulrich o despediu. O choque de saída significou que a empresa teve de pagar a Barber cinco anos de salário e comprar seu patrimônio, um pacote que totaliza US $ 260 milhões. Nos três anos desde que Barber saiu, Ulrich não o substituiu, em vez de operar um "escritório do diretor executivo", composto por várias pessoas que cada uma tem sua visão pessoal para a MGM. Barber se recusou a comentar por meio de seu porta-voz. No período inicial de sucesso após a reestruturação, os ganhos tornaram-se mais difíceis de obter, como acontecia no negócio geral de Anchorage com foco em crédito. Dois gerentes seniores deixaram a empresa em janeiro de 2020 e outro em novembro. A estratégia carro-chefe de Anchorage, com cerca de US $ 8,5 bilhões sob gestão, retornou apenas 0,6% em 2018, 1,5% em 2019 e 4,4% em 2020, de acordo com pessoas familiarizadas com o assunto. Em dezembro, a MGM contratou banqueiros de investimento para uma potencial venda. lançou um filme nos cinemas em 2020. Seu maior sucesso potencial, o último filme de Bond, "No Time to Die", foi adiado do ano passado para outubro como resultado da pandemia. No entanto, o valor da biblioteca da MGM aumentou à medida que todos de empresas de mídia e gigantes de tecnologia têm buscado construir plataformas de streaming de vídeo que possam competir com a líder do setor Netflix Inc. Os ganhos saltaram 48% no ano passado, para cerca de US $ 307 milhões, mesmo com a queda nas vendas. Com a venda de US $ 2,5 bilhões, disseram pessoas com conhecimento do assunto. A Anchorage investiu cerca de US $ 500 milhões na empresa há mais de uma década. Incluindo a participação da MGM, o fundo principal de Anchorage aumentou 18% este ano, acrescentaram as pessoas.O fundo ganhou cerca de 8% em 2021, sem contar o estúdio. 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Revisão do Deutsche Bank antes do planejado, CEO diz aos investidores

A revisão plurianual do Deutsche Bank & # x27s está à frente do planejado e continua sendo seu foco principal, disse o presidente-executivo Christian Sewing aos acionistas na quinta-feira, prometendo uma era de lucro mais sustentável. A reunião anual de acionistas do banco, realizada online devido à pandemia do coronavírus, ocorreu em um ambiente mais descontraído do que nos últimos anos, um reflexo do retorno do credor ao lucro e do aumento do preço das ações. Após três anos de reestruturação, Sewing disse que o maior banco da Alemanha não estava na linha de chegada.

A jornada de Huarong na China de uma aposta segura a uma má notícia: uma linha do tempo

(Bloomberg) - Já se passaram quase dois meses desde que a turbulência estourou em torno da China Huarong Asset Management Co.. No final de março, seu título perpétuo de 4% em dólar estava sendo negociado a 102 centavos de dólar, enquanto os investidores calculavam a execução em janeiro do ex-presidente Lai Xiaomin por suborno, ponha um ponto final no comportamento rebelde do passado. Mas o fracasso da empresa em divulgar os resultados de 2020 até o prazo final de 31 de março, e um relatório subsequente da mídia continental Caixin de que a empresa se reestruturará, gerou semanas de turbulência. O mesmo título está agora a 57 centavos. O cerne da questão é se o governo central irá resgatar uma empresa estatal que é fundamental para o bom funcionamento do sistema financeiro. Embora haja sinais de que Pequim quer garantir que a China Huarong possa pagar suas dívidas em dia, a incerteza prevalece. Aqui está uma análise dos principais eventos para a China Huarong: 27 de maio Liang Qiang, que atualmente chefia outro administrador de dívidas inadimplentes, está a caminho de se tornar presidente da China Huarong, relata a Bloomberg News. 24 de maio Os títulos em dólares da China Huarong sobem depois que o editor-chefe da Caixin Media escreveu em um artigo de opinião que o gestor de ativos está "longe de" entrar em default em seus mais de US $ 20 bilhões em notas offshore. Os títulos onshore pouco negociados da Huarong despencaram depois de se manterem melhor do que as notas denominadas em dólares da empresa, sinalizando uma preocupação cada vez maior com a saúde financeira da empresa. 18 de maioChina Huarong transferiu fundos para pagar uma nota de US $ 300 milhões com vencimento em 20 de maio, relata a Bloomberg News, o primeiro título em dólar a vencer desde os atrasados ​​resultados de 2020. Os preços dos títulos em dólar da empresa despencaram no início do dia após o New York Times relatar que a China está planejando uma revisão que infligiria "perdas significativas" aos detentores de títulos de Huarong chineses e estrangeiros. 17 de maio A empresa fechou acordos de financiamento com bancos estatais para garantir que possa pagar a dívida pelo menos até o final de agosto, quando a China Huarong pretende ter concluído suas demonstrações financeiras de 2020, de acordo com um relatório da Bloomberg News. Que pelo menos dois de seus títulos onshore viram grandes quedas de preço nos últimos dias, preocupando alguns investidores. uma reportagem da mídia local que os reguladores recusaram o plano de reestruturação da China Hurarong. 6 de maio A empresa diz que transferiu fundos para pagar cinco cupons de títulos offshore com vencimento no dia seguinte, seu último movimento para cumprir obrigações de dívida em meio a dúvidas persistentes sobre sua saúde financeira. seu silêncio, com um executivo dizendo à mídia que está preparado para fazer o pagamento de seus títulos e que o apoio do Estado permanece intacto. O funcionário também disse que os rebaixamentos de classificação da semana "não têm base factual" e são "muito pessimistas". 29 de abril O Serviço de Investidores da Moody's rebaixa a China Huarong em um degrau para Baa1, acrescentando que a empresa permanece alerta para um novo rebaixamento. O corte reflete a capacidade de financiamento enfraquecida da empresa devido à volatilidade do mercado e ao aumento da incerteza sobre seu futuro, de acordo com o comunicado. 27 de abril As unidades da China Huarong pagam os títulos com vencimento naquele dia. O título de S $ 600 milhões ($ 450 milhões) foi reembolsado com fundos fornecidos pelo maior banco estatal da China, de acordo com um relatório da Bloomberg News. A falta de transparência sobre o apoio do governo à empresa pode prejudicar sua capacidade de refinanciar dívidas em mercados offshore, disse a Fitch. 25 de abril China Huarong diz que não cumprirá o prazo de 30 de abril para apresentar seu relatório de 2020 à bolsa de valores de Hong Kong porque os auditores precisam mais tempo para finalizar uma transação que a empresa sinalizou pela primeira vez em 1º de abril. Unidades de administração de ativos e valores mobiliários disseram nos dias anteriores que não divulgariam os resultados de 2020 até o final do mês. Próximos empréstimos de Huarong em pelo menos seis meses, de acordo com REDD, citando dois banqueiros de grandes credores comerciais chineses. limpar o balanço da empresa, de acordo com um relatório da Bloomberg News. Foi dito que a Peer China Cinda Asset Management Co. estava planejando a venda de títulos perpétuos no segundo trimestre. 20 de abril A principal unidade de financiamento offshore da China Huarong diz que voltou à lucratividade no primeiro trimestre e estabeleceu uma base "sólida" para a transformação. A Reorg Research relata que os reguladores estão considerando opções, incluindo uma reestruturação da dívida da unidade, China Huarong International Holdings Ltd. 19 de abril A Huarong Securities Co. diz que transferiu fundos para pagar uma nota local de 2,5 bilhões de yuans. 16 de abril O CBIRC diz que as operações da China Huarong são normais e que a empresa tem ampla liquidez. Estes são os primeiros comentários oficiais sobre os problemas da empresa. A Reuters relata que os bancos chineses foram solicitados a não reter empréstimos a Huarong. 13 de abril, Fitch e Moody's colocaram a empresa em alerta para o rebaixamento. O ministério das finanças, que detém a maioria da Huarong, está considerando a transferência de sua participação para uma unidade do fundo soberano do país, relata a Bloomberg News. As autoridades chinesas sinalizam que querem que os veículos de financiamento do governo local se reestruturem ou quebrem se as dívidas não puderem ser pagas. 9 de abril, China Huarong diz que tem feito os pagamentos das dívidas "dentro do prazo" e que suas operações estão "normais". A Bloomberg relata que a empresa pretende manter a Huarong International como parte de uma revisão potencial que evitaria a necessidade de uma reestruturação da dívida ou recapitalização do governo. A S & ampP Global Ratings coloca as classificações de crédito da China Huarong em alerta para possível rebaixamento. 8 de abril A China Huarong está se preparando para descarregar unidades não essenciais e deficitárias como parte de um amplo plano para reviver a lucratividade que evitaria a necessidade de reestruturação da dívida ou recapitalização do governo , Relatórios da Bloomberg News. 6 de abril A venda ganha fôlego nos títulos em dólar da China Huarong, após um feriado na China. A Huarong Securities diz que não houve nenhuma mudança significativa em suas operações, em resposta à queda do preço de seus títulos locais de 3 bilhões de yuans. 1 de abril A China Huarong anuncia um atraso na divulgação dos resultados de 2020, dizendo que seu auditor não foi capaz de finalizar uma transação. A negociação de ações é suspensa e os spreads saltam sobre os títulos em dólar da empresa, enquanto a China Huarong diz aos investidores que seus negócios estão funcionando normalmente. Caixin relata que a empresa submeteu planos de reestruturação e outras reformas importantes a funcionários do governo e acionistas. Mais histórias como esta estão disponíveis em bloomberg.comSubscribe now para ficar à frente com a fonte de notícias de negócios mais confiável. © 2021 Bloomberg L.P.

Crypto Slide, Gaming Slowdown Wipe Billions Off Tycoon’s Fortune

(Bloomberg) - Kim Jung-ju, o bilionário por trás da Nexon Co., está passando por um mês turbulento. As ações da empresa de jogos listada em Tóquio caíram 21% desde que previu uma queda no lucro em 12 de maio, sugerindo seu forte desempenho quando a pandemia manteve as pessoas dentro de casa não será sustentada com a reabertura de alguns países. Isso apagou cerca de US $ 1,9 bilhão do patrimônio líquido do empresário sul-coreano, reduzindo sua fortuna para US $ 8,1 bilhões, de acordo com o Bloomberg Billionaires Index. longe de jogos em áreas incluindo criptomoeda está enfrentando obstáculos. O Bitcoin caiu quase 38% desde que atingiu um recorde em abril, um exemplo claro das oscilações nos preços das moedas virtuais que deixaram alguns investidores céticos. Kim, 53, tem sido um ávido apoiador das moedas digitais e tem adquirindo bolsas de criptomoedas nos últimos anos. A Nexon também comprou US $ 100 milhões em Bitcoin no mês passado. “Estava fadado a cair”, disse Matthew Kanterman, analista da Bloomberg Intelligence, sobre a previsão de lucros da Nexon. “O ano passado foi uma base alta e eles não vão repetir isso”, disse ele. No Bitcoin, "as corporações não gostam de comprar coisas com muita volatilidade", disse ele, sugerindo que a Nexon provavelmente não aumentará sua compra por enquanto. da Nexon, abocanhou 65% da Korbit Inc., uma bolsa de criptografia na Coreia do Sul, em 2017. No ano seguinte, a subsidiária da NXC na Europa adquiriu outra bolsa de criptomoedas: Bitstamp, com sede em Luxemburgo. O valor contábil da Korbit despencou para cerca de 3,1 bilhões de won ( $ 2,8 milhões) no final do ano passado, de cerca de 96 bilhões de won no final de 2017, de acordo com as demonstrações financeiras da NXC para 2017 e 2020. Um porta-voz da NXC disse que não há planos de vender as bolsas que ela comprou. adquirir a Bithumb, uma das maiores casas de câmbio virtuais da Coréia do Sul, de acordo com relatos da mídia local no início deste ano. O porta-voz do NXC não quis comentar. Kim se recusou a ser entrevistado para esta matéria. Owen Mahoney, CEO da Nexon, não estava disponível para comentar. A empresa apontou para a postagem de Mahoney no Medium em abril sobre a compra de Bitcoin. A Nexon vê o Bitcoin como uma forma de dinheiro que provavelmente reterá seu valor, disse ele. A compra de Bitcoins representa menos de 2% do caixa e equivalentes da empresa. “A tecnologia subjacente ao BTC e outras criptomoedas está começando a se infiltrar em muitas áreas de uso diário, como pagamentos, itens digitais de coleção e outras áreas que estão cada vez mais relevante para empresas como a nossa ”, escreveu Mahoney. Adotando a criptografia Outros grandes nomes da indústria de jogos também adotaram criptomoedas e tecnologias de blockchain relacionadas. participações na empresa de tecnologia de blockchain Way2Bit Co. no ano passado, tornando-se o maior acionista. A editora de jogos para celular Gamevil Inc. investiu no mês passado na troca de criptografia Coinone Inc. “Como os sistemas de pagamento e finanças são muito importantes nos jogos, os desenvolvedores estão pensando em maneiras de integrar a tecnologia de blockchain para melhorar o que eles têm agora”, disse Lee Seung-hoon, analista da IBK Securities Co. em Seul. “Seus investimentos são mais como esforços de pesquisa e desenvolvimento neste estágio.” Square Enix Holdings Co., a editora japonesa de jogos de RPG populares como Dragon Quest e Final Fantasy, estava entre os investidores que injetaram US $ 2 milhões em dinheiro e criptomoeda no Ethereum O desenvolvedor de jogos TSB Gaming Ltd. em 2019.'Significant Presence '“Os jogos que usam blockchain não estão mais em sua infância e estão gradualmente passando a representar uma presença mais significativa”, disse Yosuke Matsuda, o presidente da empresa japonesa, em um ano novo carta no ano passado. Kim fundou a Nexon na Coréia do Sul em 1994, após se formar em ciência da computação e engenharia na Universidade Nacional de Seul. Em 2011, a Nexon foi listada no Japão. Dois anos atrás, ele considerou vender sua participação na empresa, mantida por meio da NXC, desencadeando discussões com grandes jogadores, incluindo Tencent Holdings Ltd. e Hillhouse Capital. Ele descartou o plano quando não conseguiu encontrar um comprador adequado, de acordo com relatos da mídia local. A Nexon, famosa por títulos de sucesso como MapleStory e KartRider, registrou um lucro líquido atribuível aos proprietários de sua controladora de 69,7 bilhões de ienes (US $ 639 milhões) no primeiros seis meses de 2020, quando os bloqueios forçaram as pessoas a passar mais tempo em casa. Para o mesmo período deste ano, a previsão é de um intervalo de 55 bilhões de ienes a 58,3 bilhões de ienes. O limite superior da faixa representaria uma queda de 16% em relação ao ano passado. Kim disse em uma rara entrevista ao jornal sul-coreano Chosun Ilbo em 2012 que se preocupar em acompanhar as novas tendências tecnológicas pode até interromper seu sono. “Para sobreviver , Eu tenho que aceitar coisas novas ”, disse Kim. Mais histórias como esta estão disponíveis em bloomberg.comSubscribe agora para se manter atualizado com a fonte de notícias de negócios mais confiável. © 2021 Bloomberg LP

Austrália e # x27s CBA para permitir que os clientes verifiquem outros saldos bancários em seu aplicativo

O CBA, o maior banco da Austrália, disse que sua mudança ocorreu de acordo com a lei do Direito de Dados do Consumidor (CDR) do país, que em breve será estendida a energia e outros setores. O banco disse que investirá A $ 50 milhões ($ 38,68 milhões) em duas startups, adquirindo uma participação de 23% na plataforma de compras online Little Birdie e 25% na Amber, que fornece acesso aos preços de eletricidade no atacado. A Amber oferece um serviço de assinatura para que os usuários tenham acesso aos preços da eletricidade no atacado, que caíram quase pela metade nos últimos três anos e tendem a ser mais baixos do que os preços de varejo.


Consumidores dos EUA diminuem à medida que a crise econômica cresce

Estimulados por preocupações econômicas, os consumidores americanos decidiram rapidamente que mais barato é melhor. Eles estão negociando para lojas de marcas de marcas sofisticadas, para pequenos carros de SUVs e para grandes descontos em lojas de serviço completo.

A Wal-Mart Stores Inc., que no ano passado voltou às raízes dos descontos para tentar reverter as vendas em queda, divulgou na quinta-feira seu melhor ganho mensal de vendas em quatro anos, beneficiando-se de caçadores de pechinchas em busca de negócios nas coisas mais básicas.

As lojas de descontos em geral viram as vendas saltarem quase 6% no mês passado, enquanto as das lojas de departamentos de preço normal caíram. O uso de cupons de desconto pelos consumidores está começando a se recuperar após uma queda de 15 anos. Em junho, o modesto Toyota Corolla se tornou o veículo mais vendido na América, uma vaga mantida por mais de duas décadas pela picape Ford F-150, mais robusta (e mais cara).

Negociar para baixo é uma reação comum do consumidor aos problemas econômicos. Mas, desta vez, a mudança veio extraordinariamente rápida e pode estar afetando a mais ampla gama de bens desde a recessão do início dos anos 1980. A combinação de preços de combustível historicamente altos e custos crescentes de alimentos, combinados com a queda dos valores de habitação e estoque e crédito restrito, estão reduzindo severamente os hábitos de consumo nos quais a economia dos EUA tem prosperado há muito tempo.

A reviravolta no comportamento do consumidor pode trazer mudanças marcantes para o mercado, à medida que os varejistas renovam tudo, desde o tamanho de suas lojas até a forma como estocam suas prateleiras, e pode forçar os fabricantes a cortar produtos de nicho em favor de uma venda básica mais confiável.

"Houve uma grande mudança no pensamento dos compradores", diz Thom Blischok, chefe de consultoria da Information Resources Inc., que monitora os gastos com bens de consumo. "Os consumidores estão se afastando da disponibilidade para a acessibilidade." Dunnhumby Ltd., uma empresa de consultoria que rastreia os hábitos de compra de muitos varejistas e fabricantes, diz que 20% dos titulares de cartões de fidelidade de seus clientes de varejo nos Estados Unidos e na Europa estão reduzindo "radicalmente" os gastos, de acordo com a análise de seus dados de compra.

A mudança desafia a adoção de alimentos exóticos cada vez mais caros e uma gama cada vez maior de produtos de luxo por 20 anos. Na década de 1980, os americanos se entusiasmaram com marcas de estilistas, algodões egípcios e compras como forma de entretenimento.

Agora, os consumidores estão pessimistas de que sua capacidade de gastar aumentará em breve. Dois terços dos americanos esperam que a queda atual dure vários anos, de acordo com a última pesquisa Reuters / University of Michigan sobre as expectativas do consumidor. A confiança do consumidor caiu 38% no índice mensal desde seu pico em janeiro de 2007, e no mês passado 57% dos entrevistados relataram que sua situação financeira havia piorado, o valor mais alto desde o início da pesquisa em 1946.

Hábitos de compra

Em quase todas as faixas de renda, os americanos estão mudando seus hábitos de compra e decidindo que podem viver sem os velhos favoritos. Bob Swanson, um vendedor de software de 48 anos em Houston, dirigiu BMWs durante a maior parte das últimas duas décadas. Mas, à medida que o preço da gasolina premium disparava, ele trocou seu BMW 540 de 8 cilindros por um Honda Accord de 4 cilindros mais econômico, que comprou de segunda mão. “Passei de uma média de 14 milhas por galão para uma média de 24”, diz Swanson.

BARGAIN HUNTING: Os consumidores americanos, como as compras desta semana no Wal-Mart em North Little Rock, Arkansas, estão cada vez mais buscando preços baixos em itens básicos, ajudando a aumentar as vendas das lojas de descontos.

As visitas às lojas de departamentos caíram 6% este ano, 7% nas lojas de materiais de escritório e 10% nos varejistas de reforma, diz o observador de mercado Nielsen North America, que monitora o tráfego e os gastos da loja. Mas a recessão provou ser um benefício para os varejistas na base da escala de preços. A Family Dollar Stores Inc., uma pequena rede de lojas de departamentos com descontos, prevê ganhos nas mesmas lojas de 4% a 6% para o quarto trimestre fiscal encerrado em 30 de agosto. A Dollar General Corp., outra loja de descontos, relatou recentemente as mesmas lojas as vendas aumentaram 5,6% no trimestre fiscal encerrado em 2 de maio.

Tentando atrair os novos frugais, grandes varejistas e fabricantes de produtos de marca estão renovando seus produtos e ofertas promocionais para se adequarem à época, contando com esforços crescentes para rastrear os hábitos de seus consumidores. Por exemplo, no Texas, a mercearia HEB Inc. começou a estocar alimentos baratos - feijão, arroz e ovos planos - no final do mês, conforme os clientes ficam sem dinheiro.

O Wal-Mart diz que está colocando mais itens multipack nas prateleiras no início do mês, quando muitos clientes estão sem receber o pagamento, e mudando para itens individuais que exigem despesas menores no final do mês.

Na quinta-feira, o maior varejista do país informou que as vendas nas mesmas lojas nos EUA nas cinco semanas encerradas em 4 de julho aumentaram 5,8%, o maior aumento mensal do Wal-Mart desde maio de 2004.Os grandes resultados do período de relatório de junho foram parcialmente atribuíveis a fatores temporários que beneficiaram muitos varejistas de descontos. Cheques de redução de impostos federais estavam chegando, e havia dois primeiros dias do mês no período, quando muitos clientes recebiam cheques de pagamento ou pagamentos do governo e visitavam as lojas.

De volta às raízes

Mas o Wal-Mart também voltou às raízes na hora certa. Ao contrário de outros varejistas, os clientes menos abastados da loja de descontos sentiram a pitada do aumento da energia e dos problemas de crédito já em 2006. O Wal-Mart acabou respondendo cortando a construção de novas lojas e renovando suas mercadorias. Cortou estoques e renovou seu foco na redução de preços, no momento em que a economia desmaiava.

Este ano, suas lojas estavam mais bem equipadas para os consumidores que buscam negociar para baixo. O Wal-Mart também aumentou os gastos com publicidade em 42%, lançando uma campanha que destacou a economia.

A Sears Holdings Corp., em contraste, no outono passado abasteceu-se de roupas, artigos para casa e artigos de Natal. Foi forçada nesta primavera a reduzir o marketing e a fazer grandes descontos para limpar suas prateleiras. As vendas nas mesmas lojas no trimestre encerrado em 3 de maio caíram 9,8% em suas lojas Sears e 7,1% em sua unidade Kmart.

Algumas marcas famosas estão testando novas abordagens para tentar manter os clientes. "A realidade do negócio é que você tem que chegar à mesa com uma oferta", diz Bryce McTavish, vice-presidente de varejo e marketing esportivo da MillerCoors, uma joint venture das fabricantes de cerveja SABMiller PLC e Molson Coors Brewing Co. One nova estratégia: colocar Coors Light de preço mais baixo ao lado de cervejas premium Blue Moon em vitrines de lojas, para encorajar os bebedores de Blue Moon que querem economizar para permanecer dentro da marca. A Miller Coors também está pensando em oferecer cartões de gasolina com compras como um incentivo.

A capacidade de capturar compradores em desvantagem será crucial para algumas empresas. Novos favoritos mais baratos entre marcas ou lojas podem ser formados depois de apenas três ou quatro experiências favoráveis, dizem os especialistas em varejo.

Mas, infelizmente para alguns varejistas, "a maré está baixando", diz Gary Balter, analista do Credit Suisse. Ele prevê que os lucros do varejo terão dificuldades até "no mínimo 2010", quando a atual fraqueza nos gastos deve diminuir. Os varejistas que estão perdendo clientes como Borders Group Inc. e Circuit City Stores Inc., que relataram perdas cada vez maiores em comparação com o ano anterior, não terão alívio com a lentidão dos gastos dos consumidores tão cedo, diz ele.

O próximo passo para varejistas e fabricantes é eliminar produtos de nicho que não tenham apelo de massa, diz John Rand, diretor de insights de varejo da consultora Management Ventures Inc. Alguns varejistas já estão considerando descartar fornecedores ou produtos que não geram grandes vendas.

Mais em risco são os itens com preços premium que apelam para a conveniência em vez do valor. Estudos de consultores sobre cestas de alimentos de consumidores sugerem que águas vitamínicas, pacotes de lanches de 100 calorias e lanches infantis em uma bandeja estão sendo substituídos por água da torneira, lanches baratos e almoços caseiros, respectivamente.

Uma tendência de varejo já em andamento pode se encaixar bem com a mudança nos hábitos de consumo. Varejistas conhecidos por suas "grandes caixas" - Safeway Inc., Tesco PLC e Wal-Mart - lançaram ou irão lançar pequenas lojas de 10.000 a 15.000 pés quadrados que cabem em bairros e contêm apenas alguns milhares de produtos.

Uma mercearia típica de 50.000 pés quadrados vende 20.000 itens. Mas a maioria das casas compra menos de 1.000 itens por ano. As lojas que podem localizar corretamente as escolhas dos clientes terão retornos mais elevados nesses espaços menores.

Cadeias de eletrônicos como a Best Buy Co. e Circuit City estão adotando lojas menores como uma forma de aumentar as margens, perdendo mercadorias com vendas lentas. Essa variedade limitada de lojas de alta rotatividade pode ser a próxima grande onda no varejo, diz Lee Peterson, vice-presidente da consultoria de lojas de varejo WD Partners.

Nesse ínterim, a ânsia dos compradores em economizar aparece de várias maneiras. Os consumidores fazem mais compras em um só lugar, comprando mantimentos apenas uma vez por semana ou duas vezes por mês para economizar gasolina e comprando a granel. Quando o fazem, ficam mais propensos a seguir uma lista de compras - e trazer cupons.

Matthew Tilley, diretor de marketing da Carolina Manufacturers Services, uma grande processadora de cupons, diz que os resgates de cupons no ano passado já pararam de cair pela primeira vez desde 1992, e a empresa prevê aumentos para o resto deste ano.

A demanda do consumidor por marcas próprias e de lojas de baixo custo também está levando os varejistas a licenciar essas marcas para concorrentes para ampliar seu alcance e aumentar as vendas. A Best Buy agora vende seus eletrônicos de marca própria Rocketfish por meio da varejista japonesa K's Holdings. A Safeway está vendendo sua marca O de alimentos orgânicos por meio do fornecedor de restaurantes Sysco Corp. e o segundo maior varejista do mundo depois do Wal-Mart, o francês Carrefour SA.

As vendas de produtos de marca própria aumentaram acentuadamente, especialmente para produtos básicos com preços em alta. O custo dos ovos aumentou 33% este ano, o leite subiu 18% e a farinha quase 11%, diz a consultoria Information Resources Inc. E preços ainda mais altos podem estar chegando.

"Ainda não vimos os reais impactos do aumento dos custos das commodities", disse Blischok, chefe de consultoria do IRI. “Estamos em uma transformação que afeta como você gasta seu dinheiro, onde você vai, o que você come”, diz ele.

As pesquisas de cestas de alimentos do IRI mostram que as vendas de alimentos preparados, como o Lunchables, da Kraft Foods Inc., caíram. Os americanos estão comendo mais em casa, comprando medicamentos multiuso em vez de remédios separados e escolhendo uma única marca de xampu em vez de um para cada membro da família, mostram estudos do IRI.

As vendas de gasolina premium nos EUA até agora este ano caíram 12,6%, em comparação com uma queda de apenas 1,3% nas vendas regulares de sem chumbo, de acordo com os números de entrega compilados pela U.S. Energy Information Administration.

Em alguns casos, economizar dinheiro está substituindo o consumo conspícuo como objeto de admiração. Linda Butler, uma dona de casa de Portland, Oregon, que usa cupons há décadas, diz que nos últimos seis meses ela foi frequentemente abordada nas filas de caixas por outros compradores em busca de conselhos sobre compras. A dona de casa de 51 anos costuma reduzir uma conta de $ 150 do supermercado para $ 40 com o uso intensivo de cupons.

"As pessoas estão me perguntando, como você faz isso? Onde você consegue os cupons?" Sra. Butler diz. Ela está pensando em criar aulas sobre como economizar dinheiro, acrescenta - por uma taxa, é claro.

Escrever para Gary McWilliams em [email protected]

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NFL celebra a 100ª temporada com anúncio de 2 minutos apresentando dezenas de grandes nomes do futebol

Mais de 40 jogadores, locutores e dirigentes atuais e anteriores entram em uma briga por uma bola de futebol dourada em um anúncio de dois minutos da Liga Nacional de Futebol que mostra momentos icônicos de jogos ao longo dos anos e estreou antes do show do intervalo do grande jogo. Em uma tentativa de ser inclusivo, o anúncio "The 100-Year Game" também inclui a jovem jogadora Sam Gordon, a primeira oficial feminina da liga, Sarah Thomas, e outros que apontam para o apelo do futebol.

A estreia do anúncio no domingo marcou o início de uma campanha de um ano da NFL celebrando o futebol. Outros elementos são um vídeo de cenas de bastidores, um site NFL100 e conteúdo de mídia social usando a hashtag # NFL100. O conteúdo original também será lançado ao longo do ano em várias plataformas. A NFL fez parceria com 72andSunny Los Angeles e com o diretor Peter Berg, conhecido por seu trabalho em "Friday Night Lights", no anúncio, que ganhou o ranking do USA Today's Ad Meter de anúncios do Super Bowl por avaliação do consumidor.


Luzes verdes

A sustentabilidade corporativa percorreu um longo caminho na última década. É assim que está acontecendo nos eletrodomésticos, eletrônicos de consumo e espaços de varejo.

Sustentabilidade é uma palavra da moda hoje em dia que pode parecer sem sentido, especialmente quando grandes empresas de tecnologia e varejo prometem reduzir as emissões, investir em tecnologias ecológicas ou pagar por compensações de carbono. Mas ignorar essas mensagens de marketing de auto-satisfação e iniciativas aparentemente exageradas, pois apenas mais "lavagem verde" seria um erro, especialmente para o setor de varejo. Em um nível direto de salvar a Terra, é essencial: em janeiro, uma pesquisa do Boston Consulting Group e do Fórum Econômico Mundial descobriu que oito cadeias de suprimentos, incluindo eletrônica, frete e automotivo, respondiam por mais da metade de todas as emissões globais. É por isso que grandes varejistas, da Amazon à Best Buy e Walmart, junto com fabricantes de eletrodomésticos e eletrônicos de consumo, estão dobrando para baixo e acelerando suas iniciativas de sustentabilidade.

Outro motivador, é claro, é o Acordo do Clima de Paris, ao qual os Estados Unidos aderiram recentemente, e suas metas de reduzir as emissões globais pela metade até o final desta década. Mas o Acordo de Paris sobre o Clima não é nem mesmo o mais ambicioso dos acordos, alguns dos quais vêm do setor privado. No mês passado, um consórcio de empresas de tecnologia, incluindo Dell, Google, Microsoft e Vodafone, anunciou a formação da Circular Electronics Partnership (CEP). Esta nova plataforma tem como objetivo incentivar, facilitar e investir em sistemas que desenvolvam e implementem produtos e serviços de “ciclo fechado” - pense em embalagens, materiais e gadgets recicláveis ​​- no setor de eletrônicos.

Mas não é apenas uma preocupação com o meio ambiente: não apenas se estima que as mudanças climáticas não controladas afetarão os resultados - aproximadamente US $ 1 trilhão está em risco devido às mudanças climáticas até 2024 por 215 empresas globais pesquisadas em um relatório do CDP de 2019 mas os consumidores jovens e velhos também exigem cada vez mais sustentabilidade ao comprar. Durante o ano passado, principalmente de e-commerce por correspondência, mais de 72 por cento dos americanos disseram que estariam mais propensos a comprar de empresas que têm práticas de envio sustentáveis, de acordo com a 2020 Harris Poll, enquanto a 2020 IBM and National Retail Federation O estudo descobriu que 70 por cento dos compradores nos EUA e no Canadá valorizam muito as marcas ecologicamente corretas.

E há progresso no setor de tecnologia de consumo. Embora a indústria de eletrônicos de consumo tenha crescido 11,4% entre 2017 e 2018, foi responsável por 7,4% menos emissões, de acordo com a Consumer Technology Association (CTA).

Hoje em dia, é difícil encontrar uma empresa em qualquer setor que não tenha implantado algum tipo de prática de sustentabilidade - basta acessar essa guia em seu site e você encontrará uma seção inteira dedicada a práticas ecológicas. Isso vale para muitos fabricantes e varejistas de eletrodomésticos e CE, como demonstrou toda a subseção sobre sustentabilidade na CES 2021. Algumas empresas desse setor estão focadas em práticas sustentáveis ​​há mais de uma década, enquanto outras estão apenas começando. Aqui estão alguns destaques atuais no espaço.

Troca de entrada e saída

A Best Buy abordou singularmente seu papel como varejista de eletrônicos na proliferação de lixo eletrônico, liderando tendências ecológicas por mais de uma década, seu conhecido programa de troca e reciclagem processou mais de dois bilhões de libras de aparelhos e eletrônicos desde que foi lançado em 2009. O programa é o maior programa de eletrônicos e eletrodomésticos nos Estados Unidos e também o mais abrangente: em troca de cartões-presente em produtos mais novos, qualquer pessoa pode trocar ou enviar uma ampla variedade de itens, incluindo TV e áudio, telefones celulares, câmeras, áudio automotivo, CDs e DVDs e eletrodomésticos. Para tinta e toner, a loja fornecerá US $ 2 em crédito para a próxima compra. E mesmo que não seja gratuito, a Best Buy torna o descarte de itens maiores uma coisa fácil com seu serviço de transporte que vai para as casas e pega tudo, desde grandes esteiras de TVs até máquinas de lavar louça e fornos de parede.

A loja adicionou um barco de iniciativas adicionais nos últimos 10 anos, incluindo uma categoria de compras especial dedicada a produtos sustentáveis, um mercado para gadgets recondicionados de segunda mão, iluminação LED de economia de energia em suas lojas e uma frota de veículos híbridos GeekMobile para suas visitas domiciliares no GeekSquad.

Colaboração Corporativa

Tal como acontece com muitas empresas de tecnologia recentemente, a Best Buy também assinou o The Climate Pledge, um pacto global entre empresas para reduzir as emissões de carbono a zero até 2040. Fundado pela Amazon e a organização de estratégia política e de comunicação Global Optimism, o Pledge tem já foi assinado por 31 empresas, incluindo outras empresas de tecnologia como IBM, Microsoft, Rubicon, Schneider Electric, Siemens e Verizon - todas as quais concordaram em colaborar na meta de 2040 atualizando seus métodos de negócios e de fabricação, bem como quantificando , compartilhando e compensando suas emissões de efeito estufa “Nossa ambição em unir forças com Jeff Bezos e a Amazon era reunir grandes empresas em um nível pré-competitivo para estabelecer uma estrutura para reduzir as emissões operacionais nas cadeias de abastecimento com a maior ambição ”, diz o sócio fundador da Global Optimism, Tom Rivett-Carnac, que anteriormente trabalhou no Acordo do Clima de Paris na qualidade de Secretário Executivo da e Convenção das Nações Unidas sobre o Clima. “O tempo representa ambição porque aumenta as chances de ficar abaixo de 1,5 ° C (34,7 ° F), de acordo com os cientistas.”

Além de seu trabalho no The Climate Pledge, a Amazon atua em muitas frentes de sustentabilidade relacionadas a eletrônicos e eletrodomésticos, incluindo a redução da imensa quantidade de resíduos inerentemente envolvida no transporte de embalagens. Como qualquer pessoa que já teve que abrir uma caixa embalada com um smartphone ou fone de ouvido pode atestar, as empresas de e-commerce e eletrônicos de consumo - apesar de alguns avanços na embalagem ecológica - ainda usam muito papelão, plástico, poliestireno e papel para armazenar e transportar produtos de forma segura.


‘Surpresa mudança de CEO’ na Kraft pode mudar o foco para negócios e redução de custos, longe do marketing - receitas

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A Netflix pode sobreviver no novo mundo que criou?

Ajudou a desenvolver todas as novas maneiras de assistir TV - sob demanda, compulsão, celular. Mas a empresa do Vale do Silício ainda precisa continuar se reinventando.

Crédito. Ilustração de Erik Carter

Em uma noite no início de janeiro, um pouco depois das 9 horas, uma dúzia de funcionários da Netflix se reuniram no cavernoso salão de baile Palazzo do Venetian em Las Vegas. Eles vieram para ensaiar um anúncio que a empresa faria na manhã seguinte no Consumer Electronics Show, a gigantesca conferência anual da indústria de tecnologia. No ano anterior, a Netflix planejou secretamente expandir a disponibilidade de seu serviço de streaming de entretenimento, então acessível em cerca de 60 países, para a maior parte do resto do mundo. Até este ponto, a Netflix estava entrando em um ou dois países de cada vez, com muita fanfarra. Agora, ele se mudaria para 130 novos países de uma só vez, incluindo grandes mercados como Rússia, Índia e Coréia do Sul. (A única resistência significativa, por enquanto, foi a China, onde a empresa diz que ainda está "explorando parcerias em potencial".) Os executivos da Netflix viram isso como um passo significativo em direção ao futuro que há muito imaginavam para a empresa, uma supremacia no entretenimento doméstico semelhante ao que o Facebook gosta nas redes sociais, Uber no transporte urbano ou Amazon no varejo online.

Ted Sarandos, que dirige a operação da Netflix em Hollywood e faz negócios da empresa com redes e estúdios, foi o primeiro a ensaiar suas falas. “Pilotos, o outono, repetições de verão, avaliações ao vivo” - todas as marcas da televisão tradicional - estavam caindo por causa da Netflix, ele se gabou. Ao contrário de uma rede, que precisa de programas de avaliação "home runs" para maximizar os espectadores e, portanto, os dólares dos anúncios, ele continuou, a Netflix também valoriza "solteiros" e "duplos" que atraem segmentos mais restritos de assinantes. Sua capacidade de analisar grandes quantidades de dados sobre as preferências de visualização de seus clientes ajudou a decidir qual conteúdo comprar e quanto pagar por ele.

Sarandos pode ser um crítico franco, até mesmo alegre, das práticas de rede em seu zelo em promover o que a Netflix vê como seu modelo superior - streaming sob demanda e sem comerciais, em qualquer dispositivo. Essa alegria estava em plena exibição nessas observações. Por anos, disse ele, “os consumidores estão à mercê de outros no que diz respeito à televisão. Os programas e filmes que desejam assistir estão sujeitos a modelos de negócios que eles não entendem e pelos quais não se importam. Tudo o que eles sabem é a frustração. ” Esse, ele acrescentou, “é o insight em que o Netflix se baseia”.

Quando Sarandos acabou, Reed Hastings, presidente e executivo-chefe da Netflix, subiu ao palco. Um homem magro como um lápis, ele parecia engolido pelo salão de baile vazio. Ele apertou os olhos desconfortavelmente sob as luzes. Ele e vários outros executivos da Netflix passaram a manhã em uma reunião em Laguna, Califórnia, onde uma rara tempestade torrencial paralisou o tráfego aéreo, forçando-os a fazer a viagem de cinco horas até Las Vegas. Eles chegaram apenas algumas horas antes. Para piorar as coisas, Hastings estava se sentindo mal.

Abatido e cansado, ele tropeçou irritado durante sua apresentação.Mas ao se aproximar do final, Hastings abriu um pequeno sorriso satisfeito. “Enquanto você me ouve falar”, disse ele, lendo em um monitor, “o serviço Netflix entrou no ar em quase todos os países do mundo, exceto na China, onde também esperamos estar no futuro”. Mesmo que fosse apenas uma corrida prática - e mesmo que demorasse muito para que alguém soubesse se a expansão global valeria a pena - os executivos da Netflix sentados no salão de baile soltaram gritos altos e sustentados.

Eles tinham bons motivos para comemorar. A Netflix, desde que seu serviço de streaming foi lançado em 2007, teve sua receita anual crescendo seis vezes, de US $ 1,2 bilhão para US $ 6,8 bilhões. Mais de 81 milhões de assinantes pagam à Netflix de US $ 8 a US $ 12 por mês e, lenta mas inequivocamente, esses consumidores estão desistindo da televisão a cabo pela Internet: nos últimos cinco anos, a TV a cabo perdeu 6,7 milhões de assinantes em mais de um quarto da geração Y (70 por cento dos quais usam serviços de streaming) relatam nunca ter assinado um cabo em suas vidas. Aqueles que ainda pagam pela televisão a cabo estão assistindo menos. Em 2015, por exemplo, o tempo de exibição de televisão caiu 3 por cento e 50 por cento dessa queda foi diretamente atribuível à Netflix, de acordo com um estudo da MoffettNathanson, uma empresa de investimento que monitora os negócios de mídia.

Tudo isso tornou a Netflix uma das favoritas de Wall Street, com um preço das ações que subiu 134% no ano passado. O fácil acesso ao capital permitiu à empresa licitar agressivamente o conteúdo do seu serviço. Este ano, a Netflix vai gastar US $ 5 bilhões, quase três vezes o que a HBO gasta, em conteúdo, que inclui o que licencia, programas como "Better Call Saul" da AMC e séries originais como "House of Cards". Suas dezenas de programas originais (mais de 600 horas de programação original estão planejadas para este ano) frequentemente recebem tanta aclamação da crítica e buzz popular quanto qualquer coisa disponível na TV a cabo. Tendo inventado o fenômeno do streaming de compulsão quando se tornou a primeira empresa a colocar uma temporada inteira de um programa online de uma vez, ela então garantiu um lugar na cultura popular: "Netflix e chill."

Mas os executivos reunidos também tinham motivos para se preocupar. Só porque a Netflix basicamente criou este novo mundo de TV na Internet, não havia garantia de que poderia continuar a dominá-lo. O Hulu, um serviço de streaming de propriedade conjunta da 21st Century Fox, Disney e NBC Universal, tornou-se mais assertivo no licenciamento e desenvolvimento de programas, competindo com a Netflix por negócios. E havia outra competição também: pequenas empresas como a Vimeo e gigantes como a Amazon, uma agressiva compradora de séries originais. Até mesmo as redes, que por muito tempo consideraram a Netflix uma aliada, começaram a lutar desenvolvendo seus próprios aplicativos de streaming. No outono passado, a Time Warner deu a entender que estava considerando suspender seus programas da Netflix e outros serviços de streaming por um período mais longo. John Landgraf, o presidente-executivo das redes FX - e um dos críticos mais ferozes da empresa - disse a um repórter há alguns meses: “Vejo a Netflix como uma empresa que está tentando dominar o mundo”.

No momento, a Netflix tem um fluxo de caixa negativo de quase US $ 1 bilhão e precisa regularmente ir ao mercado de dívida para reabastecer seus cofres. Sua receita de US $ 6,8 bilhões no ano passado empalidece em comparação com os US $ 28 bilhões ou mais em gigantes da mídia como a Time Warner e a 21st Century Fox. E, apesar de todos os programas originais que a Netflix subscreveu, ela continua dependente das próprias redes que temem seu potencial de destruir seu antigo modelo de negócios da mesma forma que os concorrentes da Internet minaram os jornais e as indústrias da música. Agora que tantas empresas de entretenimento o veem como uma ameaça existencial, a questão é se a Netflix pode continuar a prosperar no novo universo da TV que criou.

Para ouvir Reed Hastings explique, nunca teve dúvidas de que, como ele me disse em uma entrevista, “toda a TV vai migrar para a internet, e a TV linear deixará de ser relevante nos próximos 20 anos, como os telefones fixos. ” Em outras palavras, os espectadores não vão mais sentar e assistir a um programa quando a rede mandar. De acordo com Hastings, a Netflix pode ter começado como uma locadora de DVD - lembra daqueles envelopes vermelhos? - mas ele sempre presumiu que um dia entregaria programas de TV e filmes pela internet, permitindo que os clientes os assistissem quando quisessem.

Agora esse futuro começou a tomar forma. A indústria da televisão passou por esse tipo de turbulência pela última vez no final dos anos 1970 e início dos anos 1980, quando a televisão a cabo estava amadurecendo. Anteriormente, é claro, a televisão era transmitida principalmente por meio de ondas públicas, e as principais redes ganhavam a maior parte de seu dinheiro com publicidade. Mas o cabo forneceu uma imagem indiscutivelmente melhor, e a proliferação das redes a cabo passou a oferecer uma variedade muito maior de programação. Com o tempo, os consumidores concluíram que valia a pena pagar por algo - TV - que antes era grátis. Isso significava que, além do dinheiro em publicidade, cada canal a cabo recebia receita de todos os clientes a cabo, mesmo daqueles que não assistiam a esse canal. Em 2000, 68,5 milhões de americanos tinham assinaturas, dando-lhes acesso a várias centenas de canais que a indústria passou a chamar de “pacote de cabo”.

Hastings sabia que a Internet acabaria por competir com esse pacote, mas ele não tinha certeza de como. E então ele teve que ser flexível. Sarandos diz que, em 1999, Hastings pensava que os programas seriam baixados em vez de transmitidos. Em outro momento, a Netflix criou um dispositivo dedicado para acessar seu conteúdo, apenas para decidir que adaptar seu serviço a tudo, de telefones celulares a aparelhos de TV, fazia mais sentido. (O dispositivo Netflix foi transformado em sua própria empresa, Roku.) Em 2007, mesmo com o negócio de DVD por correio da Netflix continuando lucrativo, e muito antes de a Internet estar pronta para entregar um filme em streaming sem interrupções, Hastings dirigiu a Netflix para construir um serviço de streaming autônomo.

A abordagem da Netflix para que ele transmite também é flexível. No início, a empresa se concentrou em filmes, o que é lógico: 80% do aluguel de DVDs eram filmes. Mas, apesar dos acordos com dois canais premium de filmes, Starz e Epix, a Netflix considerou o sistema de distribuição bastante inóspito. A Netflix normalmente não tinha acesso a um novo filme até um ano ou mais depois de sua exibição nos cinemas. Em seguida, deteve os direitos de distribuição por apenas 12 a 18 meses. Eventualmente, o filme foi para a TV gratuita pelos próximos sete ou oito anos. Isso frustrou os clientes que não conseguiam entender por que algo estava lá em um mês e desapareceu no outro ou por que, por falar nisso, tantos títulos estavam faltando totalmente no catálogo da Netflix.

Então, a empresa mudou para a televisão. Redes a cabo como FX e AMC estavam desenvolvendo dramas caros e comentados, do tipo que a HBO foi pioneira com "The Sopranos" e "The Wire". Mas essas séries, com seus complexos arcos de história de uma temporada e formato de uma hora, pareciam ser candidatas ruins para distribuição, ao contrário de sitcoms independentes de meia hora como “Seinfeld”, que pode ser assistido fora de ordem.

Hastings e Sarandos perceberam que a Netflix poderia se tornar, de fato, a distribuidora desses dramas de uma hora: “Encontramos uma ineficiência”, é como Hastings descreve esse insight. Uma das primeiras séries a aparecer no Netflix foi “Mad Men” da AMC, que se tornou disponível no site em 2011, entre sua quarta e quinta temporadas. Sabendo por sua experiência em DVD que os clientes geralmente alugavam uma temporada completa de “Os Sopranos” de uma vez, a Netflix colocou todas as primeiras quatro temporadas de “Mad Men” online de uma só vez. Bingeing decolou.

As redes de televisão fizeram fila para licenciar seus programas para a Netflix, sem perceber a ameaça que isso representava para a ordem estabelecida. “É um pouco como 'O Exército Albanês vai dominar o mundo?'” Jeff Bewkes, o presidente-executivo da Time Warner, brincou em 2010. Uma voz ocasional avisou que a Netflix se tornaria grande demais para a indústria controlar , mas principalmente as empresas de mídia legada viam as taxas da Netflix como dinheiro encontrado. Os direitos de “streaming de vídeo sob demanda”, como eram chamados, nem existiam antes que a Netflix pedisse o pagamento por eles. E porque as redes não entendiam o quão valiosos esses direitos se tornariam, a Netflix os obteve por muito pouco dinheiro.

Todos pareciam vencedores, incluindo os próprios shows. Em 2012, por exemplo, a Netflix começou a transmitir as três primeiras temporadas de “Breaking Bad”, o drama sombrio produzido pela Sony que rodava na AMC. Embora elogiado pela crítica, “Breaking Bad” ainda não havia encontrado seu público.

“Quando o pessoal da Sony disse que iríamos para o Netflix, eu realmente não sabia o que isso significava”, disse-me Vince Gilligan, o criador de “Breaking Bad”. “Eu sabia que a Netflix era uma empresa que enviava DVDs pelo correio. Eu nem sabia o que era streaming. ” Gilligan descobriu rapidamente. “Isso realmente aumentou nossa audiência”, diz ele. Como Michael Nathanson, analista da MoffettNathanson, me disse: “‘ Breaking Bad ’tornou-se 10 vezes mais popular depois que começou a ser transmitido no Netflix.”

Foi nessa época que os executivos de rede começaram a reconhecer a ameaça que a Netflix poderia eventualmente constituir para eles. “Cinco anos atrás”, diz Richard Greenfield, analista de mídia e tecnologia da BTIG que por acaso é o proponente mais ativo da Netflix em Wall Street, “escrevemos um artigo dizendo que as redes não deveriam licenciar a Netflix porque iriam se desencadear um monstro que prejudicaria seus negócios. ” Isso é exatamente o que parecia estar acontecendo.

Pior, eles perceberam que a Netflix não precisava seguir as mesmas regras que eles. Não importava quando as pessoas assistiam aos programas licenciados. Não tinha interesse em preservar o feixe de cabos. Pelo contrário, quanto mais consumidores “cortarem o fio”, melhor para a Netflix. Não tinha bilhões de lucros legados para proteger.

No entanto, as redes também não conseguiram se afastar da empresa. Muitos deles precisavam de taxas de licenciamento da Netflix para compensar a receita que estavam perdendo com a redução da audiência tradicional. As negociações entre uma rede ou estúdio e a Netflix tornaram-se tensas, pois as redes, entendendo o valor de seus direitos de streaming, buscavam taxas muito mais altas. Em alguns casos, essas negociações fracassaram. O acordo Starz, por exemplo, não foi renovado depois de encerrado em 2012. (Chris Albrecht, o presidente-executivo da Starz, mais tarde descreveria o acordo original como "terrível".)

Isso também foi o momento em que a Netflix começou a planejar sua mudança para a programação original. Em 2012, Sarandos começou a argumentar internamente que, para se destacar da multidão e evitar ficar à mercê das redes, a Netflix precisava de conteúdo exclusivo totalmente controlado. “Se íamos começar a ter que nos defender sozinhos no conteúdo”, diz Sarandos, “é melhor começarmos a exercitar esse músculo agora”. Resumindo, a Netflix precisava começar a comprar seus próprios programas.

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“Pudemos ver que, eventualmente, o AMC seria capaz de fazer seu próprio streaming sob demanda”, diz Hastings. “Ou FX. Sabíamos que não havia negócios de longo prazo em ser uma empresa de repetição, assim como sabíamos que não havia negócios de longo prazo em ser uma empresa de aluguel de DVD. ”

Ainda assim, Hastings foi cauteloso. Produzir material original é um negócio muito diferente de licenciar os programas de outra pessoa. Novo conteúdo exige altos custos iniciais - um programa sozinho provavelmente custaria mais do que os US $ 30 milhões anuais que a Netflix supostamente pagou à Starz por toda a sua biblioteca de filmes. O desenvolvimento de sua própria série a lançaria no negócio desconhecido de se envolver com produtores, diretores e estrelas. Em 2006, a empresa criou uma maneira de distribuir filmes independentes, chamada Red Envelope Entertainment, mas falhou e Hastings a fechou. (“Teríamos ficado melhor se gastássemos o dinheiro em DVDs”, ele me disse.) Agora, daria uma nova chance ao conteúdo original - com apostas muito maiores.

Sarandos tinha um show que estava louco para comprar: “House of Cards”, um drama político que estava sendo montado por David Fincher, o conhecido diretor, e seria estrelado por Kevin Spacey. Sarandos sabia que, de acordo com o vasto banco de dados da Netflix, muitos dos assinantes da empresa gostavam do tipo de drama que Fincher e Spacey queriam fazer. Mas os algoritmos por si só não foram o fator decisivo. Ele e Hastings imaginaram que Fincher, que dirigiu filmes como “Fight Club” e “The Social Network”, criaria uma sensação crítica e popular.

Em qualquer caso, disse Sarandos, a recompensa potencial superava amplamente qualquer risco financeiro e de reputação que "House of Cards" representava. “Se for um flop, teremos pago a mais por uma série”, disse ele a Hastings. “Mas se tiver sucesso, teremos mudado a marca.”

Ao conquistar Fincher, Sarandos enfrentou dois outros obstáculos: uma oferta concorrente da HBO, que também queria “House of Cards”, e o fato de que ninguém nunca havia feito um programa para um serviço de streaming antes. Durante décadas, quando os filmes foram direto para o vídeo sem uma exibição no teatro, eles foram ipso facto fracassos na visão de Hollywood para um diretor experiente como Fincher, escolher o Netflix apresentava o mesmo risco de marginalização. Sarandos venceu oferecendo liberdade e dinheiro. “Existem milhares de razões para você não fazer isso com o Netflix”, disse ele a Fincher. “Mas se você for conosco, vamos nos comprometer com duas temporadas sem piloto e sem interferência.” Sarandos também ofereceu a Fincher supostos US $ 100 milhões por 26 episódios, no alto para um drama de uma hora.

A primeira temporada de “House of Cards” foi lançada em fevereiro de 2013. Foi um sucesso imediato de telespectadores e críticos. Cinco meses depois, a Netflix postou a primeira temporada de “Orange Is the New Black”, que Sarandos encomendou antes de “House of Cards” entrar em produção. Os críticos também elogiaram o novo programa. Tendo começado sua vida como uma empresa de tecnologia do Vale do Silício, a Netflix tornou-se um tanto improvável como uma rede de televisão.

Reed Hastings não tem escritório. “Meu escritório é meu telefone”, diz ele. “Descobri que raramente usava meu cubículo e simplesmente não precisava dele. É melhor para mim conhecer pessoas em todo o edifício. ” Nas várias ocasiões em que o entrevistei na sede da empresa em Los Gatos, Califórnia, nos encontramos no refeitório. Embora os funcionários da Netflix o descrevam como um chefe intenso e direto, Hastings aparece em público como relaxado e indefeso. Ele passou nossas entrevistas recostado na cadeira, os braços cruzados e as pernas cruzadas, lançando respostas às minhas perguntas como se fosse um dia na praia.

Nascido e criado nos subúrbios de Boston - seu bisavô foi o rico investidor Alfred Lee Loomis, que desempenhou um papel fundamental na invenção do radar - Hastings, agora com 55 anos, é um daqueles executivos de tecnologia que veio para a Califórnia para estudar em Stanford ( no caso dele, pós-graduação em ciência da computação) e nunca mais saiu. A empresa de tecnologia que ele dirigia antes da Netflix se chamava Pure Software, que fabricava ferramentas de depuração para engenheiros de software. Antes da Netflix, Hastings não tinha experiência na indústria de entretenimento.

Embora a cobertura das notícias agora tenda a se concentrar em seus programas, a Netflix continua sendo tanto uma empresa de engenharia quanto uma empresa de conteúdo. Há uma razão para seus programas raramente sofrerem de falhas de streaming, embora, em horários de pico, eles possam às vezes representar 37 por cento do tráfego da Internet: em 2011, os engenheiros da Netflix montaram sua própria rede de entrega de conteúdo, com servidores em mais de 1.000 Localizações. Sua interface de usuário é testada e ajustada incansavelmente para torná-la mais atraente para os usuários. A Netflix tem a capacidade de rastrear o que as pessoas assistem, a que hora do dia, se elas assistem até o fim ou param após 10 minutos. A Netflix usa algoritmos de “personalização” para colocar programas na frente de seus assinantes que provavelmente serão atraentes para eles. Nathanson, o analista, diz: “Eles são uma empresa de tecnologia. Seu ponto forte é que eles têm um produto realmente bom. ”

Não é surpresa que Hastings, devido à sua formação em engenharia, acredite que os dados, acima de tudo, geram respostas - e quanto maior o conjunto de dados, melhor. “A pior coisa que você pode fazer na Netflix é dizer que você o mostrou para 12 pessoas em uma sala de foco e eles adoraram”, disse Todd Yellin, vice-presidente de inovação de produtos da empresa. Ele gosta de observar que os clientes irão considerar no máximo apenas 40 a 50 programas ou filmes antes de decidir o que assistir, o que torna crucial que a empresa coloque apenas os 50 títulos certos na tela de cada assinante. (Todos os dados que a Netflix coleta e disseca podem produzir correlações surpreendentes: por exemplo, os espectadores que gostam de "House of Cards" também gostam da comédia FX "It’s Always Sunny in Philadelphia.")

Há outro aspecto subestimado da Netflix que Hastings vê como uma vantagem competitiva: o que ele chama de cultura de “alto desempenho”. A empresa busca e recompensa os melhores talentos enquanto empurra o resto sem remorso.

Uma pessoa que ajudou Hastings a criar essa cultura é uma mulher chamada Patty McCord. Ex-chefe de recursos humanos da Pure Software, ela também era vizinha de Hastings em Santa Cruz. Ela ia trabalhar com ele e se socializar com a família nos fins de semana. “Achei a ideia do Netflix meio estúpida”, ela me disse. Mas ela confiava nos instintos de Hastings e queria continuar trabalhando com ele. Seu título era oficial de talentos.

As origens da cultura Netflix datam de outubro de 2001. A bolha da internet estourou no ano anterior, e a Netflix, antes repleta de capital de risco, estava ficando sem dinheiro. A Netflix teve de demitir cerca de 50 funcionários, reduzindo o número de funcionários em um terço. “Foram as primeiras dispensas de Reed”, diz McCord. "Foi doloroso."

Os cerca de 100 funcionários restantes, apesar de trabalharem mais arduamente do que antes, gostavam mais de seus empregos. McCord e Hastings concluíram que o motivo era que eles haviam se apegado aos funcionários automotivados que assumiam responsabilidades naturalmente. A política do escritório virtualmente desapareceu - ninguém tinha tempo ou paciência. “Havia uma clareza incomum”, diz McCord. “Foi a nossa sobrevivência.Era fazer isso funcionar ou estaríamos mortos. " McCord diz que Hastings disse a ela: “Esta é a sensação de uma grande empresa”.

Por sorte, o negócio de DVD decolou bem na época das demissões. Em maio de 2002, a Netflix estava indo bem o suficiente para abrir o capital, vendendo 5,5 milhões de ações a US $ 15 cada. Com os US $ 82,5 milhões que a Netflix colheu com a oferta, Hastings começou a contratar agressivamente novamente. Desta vez, ele e McCord se concentraram em contratar "adultos totalmente formados", em suas palavras, empreendedores que colocam os interesses da empresa à frente de seus próprios egos, mostraram iniciativa sem serem questionados e abraçaram a responsabilidade. A dissidência e a discussão foram encorajadas, até exigidas.

Para quem se encaixava, a Netflix era um ótimo lugar para trabalhar - capacitadora e racional. Não há avaliações de desempenho, sem limites para o tempo de férias ou licença-maternidade no primeiro ano e uma política de despesas de uma frase: Faça o que for melhor para a empresa. Mas aqueles que não conseguiram se adaptar descobriram que seu mandato na Netflix foi estressante e de curta duração. Houve pressão sobre os recém-chegados para mostrar que tinham o que era preciso para fazer sucesso na Netflix, aqueles que não o tinham. “Reed diria:‘ Por que estamos elaborando planos de desempenho para pessoas que não vão dar certo? ’”, Diz McCord. Em vez disso, a Netflix simplesmente fez um cheque e se separou.

McCord também convenceu Hastings de que ele deveria se perguntar algumas vezes por ano se contrataria a mesma pessoa para o mesmo emprego, caso fosse aberto naquele dia. Se a resposta fosse não, a Netflix preencheria um cheque maior e dispensaria o funcionário. “Se você vai insistir no alto desempenho”, diz McCord, “então você precisa se livrar da noção de retenção. Você terá que despedir algumas pessoas realmente legais e trabalhadoras. Mas você tem que fazer isso com dignidade.

“Segurei as mãos de pessoas chorando, dizendo:‘ Quero ficar aqui para sempre ’”, diz McCord. “Eu diria a eles:‘ Nada dura para sempre ’. Eu diria a Reed:‘ Eu também os amo, mas é nosso trabalho ter certeza de que sempre teremos as pessoas certas ’”.

Em 2004, a cultura foi codificada o suficiente para que a Netflix a colocasse em uma sequência de slides, que postou em seu site corporativo cinco anos depois. É um documento extraordinário, 124 slides ao todo, cobrindo tudo, desde seus salários (paga aos funcionários o que acredita que um concorrente tentando roubá-los) até por que rejeita "idiotas brilhantes" ("o custo para um trabalho em equipe eficaz é muito alto") . O conceito-chave está resumido no 23º slide. “Somos uma equipe, não uma família”, diz. “Os líderes da Netflix contratam, desenvolvem e cortam com inteligência, por isso temos estrelas em todas as posições.”

Depois de Hastings, o executivo com quem passei mais tempo na Netflix foi Yellin, um ex-cineasta independente que ingressou na empresa no início de 2006, quando tinha 40 e poucos anos. Yellin rapidamente se distinguiu ao recuar com força sempre que pensava que Hastings estava errado sobre alguma coisa. “Havia uma cultura de questionamento, mas eu fui além”, diz ele. Ele também ajudou a desenvolver um estilo de reunião que eu nunca tinha visto antes. Naquele em que me sentei, havia talvez 50 pessoas em uma pequena sala circular com três fileiras de assentos, como um pequeno coliseu, permitindo que todos vissem facilmente todos os outros. O problema em questão parecia muito pequeno para mim: eles estavam discutindo se as montagens na tela de abertura da interface do usuário seriam mais eficazes para manter os assinantes do que as imagens estáticas ou trailers. Mas a intensidade da discussão deixou claro que o grupo levava o assunto muito a sério. Várias hipóteses foram testadas enviando montagens para cerca de 100.000 assinantes e comparando os resultados com outros 100.000 que obtiveram, digamos, imagens estáticas. (Este é um teste A / B clássico, como é conhecido.) Cada pessoa presente tinha algo a dizer, mas embora houvesse fortes discordâncias, ninguém parecia perturbado.

Uma das minhas últimas entrevistas na Netflix foi com Tawni Cranz, o atual diretor de talentos da empresa, que começou com Patty McCord em 2007. Cinco anos depois, McCord, seu mentor, saiu. Quando perguntei por quê, ela estremeceu visivelmente. Ela não quis explicar, mas descobri mais tarde que Hastings a havia deixado ir.

Aconteceu em 2011, depois que ele cometeu seu maior erro como presidente-executivo. Ele dividiu a Netflix em duas empresas - uma para gerenciar o negócio de DVD e outra para focar em streaming. Os clientes ficaram indignados para muitos, a mudança significou um aumento de preço de 60 por cento se eles mantivessem o DVD e o serviço de streaming. Com o aumento das reclamações e o cancelamento de assinantes, Hastings rapidamente mudou de curso e se desculpou. Nas três semanas que se seguiram a esse episódio, o preço das ações da Netflix caiu 45% e Wall Street questionou a perspicácia da empresa. Hastings decidiu reavaliar todos nos cargos executivos, usando o teste decisivo que McCord lhe ensinou: ele os contrataria novamente hoje? Uma das pessoas que isso o levou a expulsar foi McCord.

“Fiquei triste”, disse ela quando liguei para perguntar a respeito. “Trabalhei com Reed por 20 anos.” A Netflix tinha acabado de dar o aval para "House of Cards" e McCord disse que "não queria desistir no meio da próxima coisa".

Mas ela também sentiu um sentimento de orgulho. Ela ficou satisfeita por Hastings ter seguido seu conselho tão a sério.

Bill Murray, vestindo um smoking sem gravata, saiu de um carro preto e caminhou por uma multidão em direção a Ted Sarandos. Foi uma noite fria de dezembro, e Murray tinha acabado de chegar à estréia em Nova York de "A Very Murray Christmas", um especial de comédia musical fracamente estruturado e mal planejado dirigido por Sofia Coppola e incluindo participações especiais de George Clooney, Chris Rock , Michael Cera e outros. No outono de 2014, quando Coppola e Murray tiveram a ideia pela primeira vez, eles foram direto para Sarandos. Naquela época, um ano e meio depois de "House of Cards" se tornar disponível, a Netflix já tinha uma reputação de bolsos profundos, habilidade de marketing e uma política de envolvimento com o "talento". A ideia de acabar com um piloto, nascida do desespero quando Sarandos estava cortejando Fincher, agora se tornou a prática padrão da Netflix, para o deleite dos produtores e diretores.

"Ted", disse Murray, enquanto eles apertavam as mãos calorosamente, "você deveria conseguir uma promoção." Ele agarrou Sarandos pelas lapelas, puxou-o para perto e acrescentou em voz alta: "Você é o futuro!" Os dois homens riram ruidosamente.

Desde o momento em que chegou à Netflix em 2000, Sarandos deu a palavra final nos acordos de licenciamento da Netflix e em sua programação original. Nascido no Arizona, Sarandos trabalhava para uma grande rede de varejo de vídeo quando Hastings o contratou para negociar contratos de DVD diretamente com os estúdios. Sarandos sempre foi apaixonado por filmes: ele trabalhou seu caminho até a faculdade gerenciando uma locadora de vídeo independente. Se ele tivesse escolhido um caminho diferente, é fácil imaginá-lo se tornando um executivo tradicional de Hollywood, em vez de um antagonista da indústria.

Quando as redes reclamam da Netflix, Sarandos é quem costuma retrucar. A Netflix não publica classificações! As classificações, diz ele, são irrelevantes para a Netflix porque o único número que importa é o crescimento de assinantes. A Netflix não precisa agregar espectadores para anunciantes, e não se importa quando os consumidores assistem aos programas, seja no dia em que são lançados ou dois. anos depois. A Netflix gasta muito dinheiro com seus programas! “Big Data nos ajuda a avaliar o tamanho do público potencial melhor do que outros”, Sarandos me disse.

Em uma conferência de investimentos no final do ano passado, David Zaslav, executivo-chefe da Discovery Communications, que opera o Discovery Channel, defendeu que as redes repensassem seu relacionamento com a Netflix. As plataformas de streaming de vídeo sob demanda “só existem por causa do nosso conteúdo”, disse Zaslav, em uma referência óbvia ao Netflix. “Na medida em que nosso conteúdo não existe em suas plataformas - para não ser muito pejorativo - eles são canos idiotas. Nós, como indústria, apoiamos modelos econômicos que não fazem sentido. ”

Sarandos, que havia falado no início do dia, claramente antecipou as críticas: “Zaslav diz que construímos um grande negócio com o conteúdo deles”, disse ele. “Isso não é verdade. Não renovamos o contrato deles quando eles queriam um prêmio. Então, nós o substituímos por outra programação que nos trouxe a mesma quantidade de espectadores por menos dinheiro. ”

Aqueles que pensam que a Netflix dominará a televisão têm um raciocínio simples: a Netflix expôs e tirou proveito das limitações da TV convencional. Quanto mais tempo as pessoas passam no Netflix - agora é quase duas horas por dia - menos elas assistem à rede de televisão. “Nossa tese é que a farra leva a mais farra”, diz Greenfield, o analista de Wall Street. “Uma vez que as pessoas começam a assistir programas que não têm comerciais, elas nunca mais querem voltar. Esperar semana após semana pelo próximo episódio de um programa favorito ”, diz ele,“ não é mais uma boa experiência para os consumidores ”.

Ainda assim, apesar do aumento no preço das ações da Netflix nos últimos anos, a empresa não tem falta de céticos em Wall Street. Alguns desconfiam dos números da Netflix, argumentando que milhões de pessoas não assistem mais ao serviço, mas mantêm suas assinaturas porque são muito baratos. A Netflix anunciou que aumentará os preços este ano, e os céticos da Netflix acreditam que o aumento de preço fará com que os assinantes cancelem em massa. Outros críticos observam a desaceleração no crescimento de assinantes domésticos, de longe o segmento mais lucrativo da empresa. Além disso, a Netflix, entre seus custos de conteúdo e o custo de adição de assinantes, está gastando mais do que arrecada em receita. Por quanto tempo isso pode continuar?

Finalmente, os pessimistas apontam que a Netflix tem muito pouco lucro: no primeiro trimestre deste ano, por exemplo, a Netflix teve quase US $ 2 bilhões em receita, mas apenas US $ 28 milhões em lucro. Apesar das mudanças significativas da Netflix na programação original, Wall Street ainda valoriza a Netflix mais como uma empresa de plataforma - um negócio que usa a internet para combinar compradores e vendedores, como o Uber - do que uma empresa de conteúdo, como um estúdio ou uma rede. Sua avaliação é atualmente US $ 5 bilhões a mais que a da Sony, por exemplo. Hastings, que foi muito franco sobre a estratégia da empresa de reinvestir dinheiro no negócio, prometeu lucros maiores em 2017. Se ele conseguirá cumprir essa promessa será um teste significativo da fé dos investidores nele.

Um dos mais céticos da Netflix é Michael Pachter, analista de pesquisa da Wedbush Securities, um banco de investimento com sede em Los Angeles. Em sua opinião, a verdadeira vantagem do Netflix no início era que ele tinha todo o jogo para si, e as redes, sem perceber o quão valiosos os direitos de streaming seriam, praticamente os cedeu. Ele tinha uma “compra” no estoque de 2007 a 2010, ele me disse. Mas, ele acrescentou, referindo-se aos anos em que a Netflix tinha streaming só para si, “Se for bom demais para ser verdade, então atrairá concorrência”.

Agora, disse ele, as redes e estúdios estão cobrando taxas mais altas por seus programas, forçando os custos da Netflix. A Netflix não possui a maioria dos programas que compra ou comissiona, como "House of Cards", então tem que pagar mais quando renova um programa popular. Além do dinheiro que agora gasta com conteúdo, ela também tem mais de US $ 12 bilhões em obrigações futuras para os programas que encomendou. A única maneira de pagar por tudo isso é continuar adicionando assinantes e aumentar as taxas de assinatura. E mesmo assim, diz Pachter, as redes extrairão parte de qualquer receita extra que a Netflix gerar. “É ingênuo pensar que a Netflix pode aumentar seu preço em US $ 2 por mês e manter todas as vantagens”, disse ele. “Desafio você a olhar para qualquer tipo de conteúdo em que o distribuidor aumenta os preços e o fornecedor não consegue mais. Essa é a coisa mais idiota que já ouvi.

“A Netflix”, concluiu Pachter, “está envolvida em uma corrida armamentista que inventaram”. Ele comparou o Netflix a um rato correndo em uma roda, ficando à frente apenas indo cada vez mais rápido e gastando cada vez mais: conforme seus custos continuam a subir, ele precisa gerar constantemente mais assinantes para ficar à frente dos outros.

E se isso não acontecer? Se o crescimento do assinante parasse, por exemplo, Wall Street pararia de tratá-lo como uma ação em crescimento e seu preço começaria a cair. O crescimento mais lento também aumentaria o custo de contrair mais dívidas para pagar os programas. A empresa seria forçada a aumentar ainda mais os preços das assinaturas ou reduzir os custos do conteúdo, ou fazer as duas coisas, o que poderia desacelerar ainda mais o crescimento do número de assinantes. O círculo virtuoso da Netflix - crescimento de assinantes e gastos com conteúdo impulsionando uns aos outros - se tornaria um círculo vicioso.

Cinco anos a partir de agora, as redes terão tomado as medidas necessárias para evitar que a Netflix domine a televisão? Eles terão aprimorado sua tecnologia, retirado a maioria de seus programas da Netflix ou adotado o streaming sem sacrificar muito de seus lucros atuais? Ou a Netflix está em processo de “desintermediação” deles, oferecendo aos consumidores uma experiência de visualização tão aprimorada que as redes serão deixadas de lado?

Matthew Ball, estrategista da Otter Media, que escreve frequentemente sobre o futuro da televisão, acha que o último é mais provável. Ele diz que hoje, quando você tem uma assinatura a cabo, tem acesso a centenas de canais - na verdade, todos compartilham você como cliente. O pacote de cabos coloca você em um ecossistema de televisão, e você muda de um programa para outro, dependendo do que deseja assistir. No mundo emergente sob demanda, a televisão não funcionará assim: todas as redes terão seu próprio serviço de streaming e os clientes terão que pagar uma taxa por cada uma. Os dias em que as redes podiam ganhar dinheiro com pessoas que nunca assistem seus programas vão acabar.

Uma consequência é que as redes terão que ter relacionamentos um-a-um com seus espectadores - algo com que eles têm pouca experiência e que a Netflix, com sua capacidade de “personalizar” suas interações com seus 81 milhões de clientes, domina. Outra consequência é que, à medida que o streaming se torna a principal forma de as pessoas assistirem à televisão, é muito improvável que paguem por mais do que um pequeno punhado de redes de TV por assinatura. O que eles vão querer, Ball acredita, é uma configuração diferente: empresas que oferecem muito mais programação do que qualquer rede pode fornecer. A Netflix, claramente, já criou esse tipo de ecossistema. “Netflix é ABC, é Discovery, é AMC, é EUA e todas as outras redes”, disse Ball. “Seus assinantes não dizem:‘ Eu amo o Netflix para faroestes, mas irei para outro lugar pela ficção científica. ’O modelo antigo simplesmente não funciona em um mundo sob demanda.”

Nesta visão do futuro, o concorrente mais potente da Netflix provavelmente será a Amazon, que também está desenvolvendo uma ampla gama de conteúdo, incluindo muitos de seus próprios programas originais. No início, também produziu uma série muito elogiada, "Transparent". Ele também não tem fidelidade ao feixe de cabos. E tem o tipo de receita - superior a US $ 100 bilhões - que nem as redes nem a Netflix podem atingir. Em comparação com as redes, a Netflix pode ter um baú de guerra imponente, mas em uma luta com a Amazon, seria desarmada.

De acordo com Ball, o que a Netflix conta para manter sua primazia e começar a ter grandes lucros é uma “escala sem precedentes”. É aí que entra o esforço para criar uma rede global, a que foi anunciada em janeiro na Consumer Electronics Show. Em abril, quando a empresa anunciou seus resultados do primeiro trimestre, ela disse ter adicionado 4,5 milhões de assinantes internacionais. No entanto, o sucesso e os lucros ainda estão longe, como Hastings é o primeiro a reconhecer.

O YouTube, observa ele, está disponível em mais de 50 idiomas. O Netflix pode ser visto em apenas 20 idiomas. A Netflix atraiu principalmente em seus novos países pessoas que falam inglês em uma corrida para “localizar” seus serviços em cada país. A Netflix está encomendando programas com um sabor internacional, como “Narcos”, mas até agora tem apenas um punhado instalado e funcionando. A Netflix quer fazer "o melhor filme de Bollywood que já foi produzido", Hastings disse a uma publicação indiana que quer fazer anime japonês, quer fazer filmes locais para todos os mercados para os quais deseja direitos globais ao licenciar programas - algo que, mais uma vez, contraria o modelo de negócios convencional de Hollywood, no qual os direitos são vendidos país por país. A empresa ainda tem muito a aprender sobre as peculiaridades, gostos e costumes de cada país, e ainda demorará um pouco para ter esperanças de lucrar com seus clientes globais.

Para minha surpresa, Hastings falou comigo sobre o momento atual como um "período de estabilidade". Demorei um pouco para entender o que ele quis dizer, considerando o quão instável a indústria da televisão parece estar agora. Mas a Netflix passou grande parte de sua existência ziguezagueando, respondendo às pressões do mercado.

“Quando estávamos no negócio de DVD”, disse Hastings, “era difícil ver como chegaríamos ao streaming”. Depois, era difícil imaginar como passar de uma empresa nacional para uma global. E como passar de uma empresa que licenciava programas para outra que tinha seus próprios programas originais. Agora ele sabia exatamente para onde estava indo. “Nossos desafios são desafios de execução”, ele me disse.

Questionado sobre como seria o cenário competitivo cinco anos no futuro, ele voltou à analogia que usou anteriormente com a evolução do telefone. Os telefones fixos vinham perdendo para os telefones celulares nos últimos 15 anos, disse ele, mas foi um processo gradual. O mesmo, ele acreditava, aconteceria com a televisão.

“Não haverá um ponto de inflexão dramático”, disse ele. “O que você verá é que o pacote é usado cada vez menos.” Por enquanto, mesmo com o Hulu e a Amazon emergindo como rivais, ele afirmou que a verdadeira competição ainda era pelo tempo dos usuários: não apenas o tempo que passavam assistindo à TV a cabo, mas o tempo que passavam lendo livros, participando de shows.

E Hastings estava ciente de que, mesmo depois que o pacote for eliminado, a ruptura de sua indústria estará longe de ser completa.“Ameaças em perspectiva?” ele meditou quando eu perguntei a ele sobre toda a competição. “O cinema e a televisão podem virar ópera e romance, porque existem tantas outras formas de entretenimento. Algum dia, filmes e programas de TV serão relíquias históricas. Mas isso pode demorar mais 100 anos. ”


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& # 8220Eu não entendo & # 8221 não há desculpa & # 8211 Facebook, Linked-in, Twitter, MySpace, Plaxo

O aprisionamento faz com que continuemos nos movendo na mesma direção, continuemos nos comportando da mesma maneira, mesmo quando a concorrência e as mudanças no mercado garantem que a direção que estamos tomando produzirá retornos mais pobres.& # 160 Ferreiros que ignoram a mudança para os automóveis. & # 160 Impressoras que ignoram a mudança para fotocopiadoras. & # 160 Como costumo apontar, a menos que algo ataque o Lock-in, somos incrivelmente capazes de continuar indo na mesma direção & # 8211 ignorando alegremente os problemas inevitáveis.

& quotEu li os artigos da Playboy & quot é um artigo da Harvard Business School Working Knowledge que descreve apenas quão longe todos nós iremos para evitar lidar com conflitos internos causados ​​por assumir um comportamento que sabemos ser injustificável. (Baixe o texto completo em pdf do White Paper aqui.) & # 160 De acordo com o artigo:

  • Porque as pessoas não querem ser vistas como (ou sentir) antiéticas ou
    imorais, eles dão desculpas por seu comportamento - até mesmo para
    si mesmos.
  • As pessoas lidam com suas próprias ações questionáveis ​​de várias maneiras, racionalizando, justificando e
    esquecimento - uma gama notável de estratégias que lhes permite manter um
    consciência limpa, mesmo em circunstâncias duvidosas.

O que me leva a a desculpa nº 1 que ouvi. & # 160 & quotEu não entendo. & quot& # 160 Eu trago para as pessoas & # 8211 especialmente aqueles com mais de 35 anos & # 8211 o poder das ferramentas de tecnologia moderna. & # 160 Por exemplo, pergunte a uma pessoa de 40 anos por que duas garotas de 20 anos sentadas em uma mesa vão texto uns aos outros e a resposta é & quotEu não entendo & quot & quot & quot; # 160 Diga a eles que você conhece adolescentes que passam mais tempo no monitor do computador online do que assistindo TV e a resposta é & quotEu não entendo. & quot & # 160 Ouça alguém diz "meu celular é mais importante do que meu carro" e você ouve "Eu não entendo." # 039 & # 160 E o maior de todos, diga a essa pessoa que ela precisa abrir contas e ir todos os dias para Facebook, Linked-in, Twitter, MySpace e Plaxo e você ouve & quotyou & # 039está brincando & # 8211 certo? & # 160 Por que alguém gasta tempo nisso & # 8211 Eu não entendo. & Quot & # 160

Cada vez que ouço & quotEu não entendo & quot, estremeço.& # 160 Porque essa pessoa acabou de admitir & quotEu & # 039 estou disposto a sair do ritmo do mercado, e risco de minhas habilidades se tornarem obsoletas. & # 160 Estou feliz fazendo o que faço e não vejo por que preciso fazer algo novo e diferente. & # 160 Tenho certeza de que o mundo não está evoluindo para longe de mim e Eu escolhi permanecer Trancado onde sempre estive, em vez de aprender o que está acontecendo com essas novas soluções. & quot & # 160 Vê o que quero dizer? & # 160 Quando você lê minha interpretação faz você estremecer, não é?

Nossos pais costumavam nos dizer quando falávamos ao telefone & quotPor que você simplesmente não vai para a casa deles, eu não entendo & quot. Quando ouvíamos rock and roll & quot. Sua música não faz sentido, eu não entendo pegue. & quot & quot & quot; # 160 Quando pensávamos que todo mundo precisava de um carro, eles & # 039d diriam & quotNós sempre caminhamos, por que você precisa de um carro? & quot;

"Não entendo" é a proverbial desculpa para justificar o aprisionamento.& # 160 Permite-nos sair de uma mudança que está bem na nossa frente e permanecer estagnados. & # 160 Permite-nos sentir como se estivéssemos OK para permanecermos & # 8211 bem & # 8212 ignorantes

Então o da próxima vez que você se ouvir dizendo & quotEu não entendo & quot, é hora de parar, interromper-se e encontrar algum tempo para pegue.& # 160 É hora de revisar sua disposição de permanecer Preso e investir alguns recursos em tentar coisas novas em vez de Defender e ampliar. & # 160 Porque se você criar algum espaço em branco, poderá aprender & # 8211 e os primeiros que 'conseguirem' serão os que fizerem melhor no mercado, obtendo os melhores resultados.

PARTE 2 e # 8211 um ramal pessoal para quem tem tempo para ler.

Quando meu filho morreu na semana passada, aos 21 anos, ele deixou um irmão de 20 e um irmão de 18. & # 160 Ele também deixou centenas de amigos de sua idade. & # 160 Essas pessoas compartilharam o que todos nós compartilhamos naquela idade & # 8211 um desejo profundo de falar uns com os outros, de se comunicar, de chorar em grupos, de lamentar, de encontrar coisas do passado que os fizeram felizes. & # 160 Para capturar o tempo em uma garrafa refletindo sobre a vida de Alex & # 039 . & # 160 E também compartilharam o simples fato de que quase não têm dinheiro, têm pouco tempo precioso e muitas responsabilidades com a escola, a família e o trabalho.

30 anos atrás, minha geração teria feito alguns telefonemas. & # 160 Talvez alguns de nós ficassem juntos por uma hora. & # 160 Mas nossas conversas teriam sido principalmente em um pequeno grupo e por um curto período de tempo.

Na última semana, morei no Facebook, Linked-in, Twitter, etc. & # 160 Usei todas essas ferramentas por pelo menos vários meses e, em alguns casos, anos. & # 160 Mas usei durante os filtros da minha história. & # 160 Eu os via como extensões (D & ampE) das velhas maneiras de me comunicar. & # 160 Finalmente, agora entendi. & # 160 Essas comunidades são uma forma totalmente diferente de comunicação. & # 160 Eu sou uma maneira diferente de construir uma comunidade. & # 160 E de muitas maneiras, é MAIS vibrante e mais honesta do que qualquer coisa antes. & # 160 Da mesma forma, é em tempo real. & # 160 E está aberto a todos. É extraordinariamente eficaz. & # 160 E é incrivelmente saudável.

Para aqueles que questionam a vida on-line de seus filhos, você está olhando a sua referência histórica. & # 160 O que acontece neste ambiente é incrivelmente aberto & # 8211, portanto, muito informativo. & # 160 É notavelmente honesto & # 8211 em maneiras que todos acham muito difícil estar cara a cara. & # 160 E é muito rápido. & # 160 Não há limites & # 8211 sem raça, sem questões de origem, sem questões de localização, sem questões de renda. & # 160 É o método mais igualitário e abrangente de criar uma comunidade autoformada para atingir uma meta que eu já vi. & # 160 Muito além de qualquer coisa que já vi minha geração realizar desenvolvendo planos e, subsequentemente, concentrando-se na execução. & # 160

Em poucas horas, os amigos do meu filho descobriram que ele havia morrido a 500 milhas de distância & # 8211 e sua página no Facebook explodiu. & # 160 Tornou-se um centro central para a troca de informações de todos os tipos sobre seu acidente, sua vida, seu funeral. & # 160 Em algumas horas, quase todo o seu mundo novo o que aconteceu & # 8211 muito mais rápido do que qualquer & quotcadeia de chamadas familiares & quot que já criamos. & # 160 Enquanto eles pesquisavam para saber mais, em um dia alguém encontrou um vídeo da cena do acidente e o helicóptero se mexendo ele longe & # 8212- algo que minha geração levaria semanas para encontrar (se é que levaria) e compartilhar. & # 160 E o cinegrafista foi colocado em contato comigo, capaz de me dar informações em primeira mão sobre a cena do acidente. & # 160

Seu irmão criou um novo site no Facebook dedicado a homenagear Alex no dia seguinte. & # 160 Em poucas horas, 200 pessoas foram conectadas. & # 160 Antes do final da semana, o número passou para 400. & # 160 Isso se tornou o universo central para este tópico. & # 160 Não havia CEO. & # 160 Nenhum Diretor de comunicações. & # 160 Apenas uma atividade de auto-organização que reuniu centenas de pessoas que queriam falar sobre Alex. & # 160 Discussão muito eficaz.

Como o 22º aniversário de Alex é 30/9 e # 8211, alguma pessoa espontânea disse que uma festa de aniversário deveria ser organizada. & # 160 Em poucas horas, um evento foi criado e centenas estavam falando sobre se poderiam participar ou não (aliás , será no dia 2 de outubro em Chicago.) & # 160 Todos os tipos de conversa sobre quem tinha que trabalhar, quem poderia vir, o que levar. & # 160 Mais uma vez, auto-organizado e espontâneo e notavelmente eficaz.

Quando o jornal publicou um artigo sobre o acidente, e o obituário de meu filho, eram notícias tão antigas que acho que ninguém se importou. & # 160 E certamente as únicas pessoas que aprenderam dessa maneira foram aquelas que foram & # 8211 acima de 40. & # 160

Se você & # 039não estiver usando essas ferramentas & # 8211, se você não & quotacessar & quot & quot & # 8211, este é um lugar que eu recomendaria algum investimento pessoal no Espaço em Branco. & # 160 Se você fizer isso, a recompensa será extremamente alta. & # 160 Se você não fizer isso, provavelmente ficará tão desatualizado quanto sapateiros e ferreiros mais rápido do que pensa.


Sinais de CFO globais: uma pista para o crescimento

Por vários trimestres, os CFOs em todo o mundo compartilharam preocupações semelhantes - em particular, para onde as economias europeia e chinesa estavam se dirigindo e que efeito as crises no Oriente Médio e na Ucrânia teriam no crescimento futuro. Com alguns desses medos moderados e outros sendo administrados, muitos CFOs têm a oportunidade e os recursos para se concentrar no crescimento corporativo. E a julgar pelos resultados dos 17 países que relataram na edição do primeiro trimestre de 2015 de Global Sinais de CFO relatório da Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL), muitos pretendem aproveitar a oportunidade.

A evidência é aparente na força do sentimento em vários países. Na Austrália, por exemplo, o otimismo do CFO se recuperou solidamente na esteira da redução das taxas de juros em fevereiro. O número de CFOs na Espanha relatando maior otimismo (71%) reflete o impulso contínuo percebido na economia daquele país. E na América do Norte, os CFOs registraram seu nono trimestre consecutivo de otimismo líquido positivo.

Esse otimismo está se traduzindo em estratégias de crescimento, principalmente por meios orgânicos, em vários países, incluindo Irlanda e Itália. E expectativas positivas de receita podem ser vistas na maioria dos países que fazem relatórios. No topo da lista está o Reino Unido, onde 82% dos CFOs esperam um aumento - bem acima de sua média de longo prazo.

Como é comum, existem algumas áreas problemáticas. Na Suíça, por exemplo, onde muitos CFOs foram pegos de surpresa pela recente remoção do piso da taxa de câmbio, 80% líquidos agora classificam o nível de incerteza como alto. Na Noruega, os CFOs estão preocupados com os preços baixos do petróleo e, em outros países, a incerteza econômica ainda pesa muito.

“No geral, porém, tem havido alguns sinais muito positivos na economia europeia na esteira da flexibilização da política monetária do Banco Central Europeu”, observa o Dr. Ira Kalish, economista-chefe global da DTTL. Além disso, diz ele, “a grande queda nos preços do petróleo repercutiu positivamente em quase toda a economia global”.

Ainda assim, observa o Dr. Kalish, há razões pelas quais os níveis de incerteza estão aumentando entre os CFOs neste trimestre, incluindo a direção do dólar americano, a demanda em mercados estrangeiros, como a China, e as políticas governamentais. No Reino Unido, por exemplo, a incerteza sobre as reformas pós-eleitorais foi vista como a maior ameaça aos negócios do Reino Unido, de acordo com os CFOs daquele país, que foram pesquisados ​​antes da votação. É um dos motivos pelos quais as estratégias defensivas, como corte de custos e aumento do fluxo de caixa, ressurgiram como principais prioridades - e nunca parecem perder a preferência entre os CFOs.

Resultados por região

Como o sentimento do CFO no primeiro trimestre de 2015 se divide? E quem vai aproveitar a atual pista de crescimento? A seguir está uma sinopse por região.

A seqüência continua na América do Norte: o otimismo líquido agora está em seu segundo nível mais alto durante uma corrida positiva de nove trimestres. Além disso, encorajados pela força da economia da região e as perspectivas para essa economia, os CFOs indicaram sua maior tendência de aumentar a receita ao invés de cortar custos e investir dinheiro em devolvê-lo aos acionistas. E essa confiança está se traduzindo em expectativas de contratações domésticas, que agora estão em 2,4%, igualando os maiores níveis registrados em quatro anos. O trimestre conturbado no setor de energia, no entanto, contribuiu para uma queda nas expectativas de vendas, que caíram de 6,0% para 5,4% no trimestre anterior. As expectativas de gastos de capital também caíram ligeiramente de 5,5% para 5,2%, mas as expectativas de lucros aumentaram de 9,7% para 10,6%. Por outro lado, no relatório de um país sul-americano - Argentina - as perspectivas do CFO permanecem moderadas devido a uma aparente falta de confiança na capacidade do governo de implementar políticas econômicas eficazes.

Austrália e Nova Zelândia

Depois de três trimestres lentos, os CFOs da Austrália estão se sentindo muito mais otimistas com otimismo líquido de 21%, ante 6% no quarto trimestre de 2014. Impulsionando essa tendência é um dólar australiano mais baixo e taxas de juros baixas recorde, com mais de 90% dos CFOs esperando agora o dólar ficará igual ou inferior a US $ 0,80 dentro de 12 meses. Além disso, embora a incerteza esteja alta, mais da metade dos CFOs acredita que agora é um bom momento para assumir o risco - até 24% - talvez porque a incerteza política e a desaceleração da China não tenham anulado os fortes impulsionadores subjacentes de "diminuir por mais tempo ”Taxas de juros e uma taxa de câmbio em queda. Enquanto isso, na vizinha Nova Zelândia, a terceira pesquisa anual de CFOs considera os chefes financeiros otimistas, mas um pouco menos do que há um ano. E, embora estejam otimistas com seu país e empresas, suas principais estratégias de expansão estão muito ligadas ao crescimento dos negócios existentes por meio da expansão orgânica e da introdução de novos produtos ou mercados.

Não é de surpreender que haja muita diversidade na Europa. Os CFOs da Espanha, por exemplo, são os mais otimistas (67% líquido), refletindo melhorias nas perspectivas de crescimento do país após uma recessão de duplo mergulho. No outro extremo do espectro, os CFOs da Suíça são os menos otimistas (-58% líquido), graças à valorização do franco suíço. No entanto, os CFOs parecem unidos é que a incerteza está aumentando. Os CFOs em todos os principais países europeus pesquisados, exceto Irlanda e Noruega, veem um maior nível de incerteza financeira e econômica enfrentada por seus negócios. Em resposta, as estratégias defensivas são particularmente favoráveis ​​na Europa, e o dinheiro é listado como uma preocupação entre quase todos os países pesquisados. Isso não está domando suas expectativas de negócios, no entanto.

A maioria dos CFOs (exceto da Suíça) relata fortes expectativas de receita - especialmente na Bélgica, Alemanha, Irlanda, Itália, Espanha e Reino Unido. Os CFOs da Irlanda também estão relatando aumentos sólidos em gastos de capital e contratações. No futuro, os CFOs também parecem saber quais medidas devem ser tomadas para aumentar suas perspectivas e resolver a atual crise de crescimento da área do euro. Em uma pergunta especial feita na primeira Pesquisa Europeia de CFOs, os CFOs foram a favor de um aumento nas reformas estruturais nacionais, seguido por um aumento nos gastos de investimento público / pan-europeu. Para obter mais informações, consulte o relatório completo em www.deloitteresearchemea.com.

Outros destaques do relatório

Risco- O apetite pelo risco é altamente relativo neste trimestre. No Reino Unido, sólidos 51% dos CFOs dizem que agora é o momento de assumir riscos maiores em seus balanços - mas na verdade esse é o ponto mais baixo em dois anos. O número também é de 51% na Austrália, mas é uma melhora acentuada, alimentada pela recente redução das taxas de juros. E embora pouco menos de um terço dos CFOs da Alemanha cite apetite por risco, esse é o nível mais alto em três anos. Enquanto isso, na Áustria, os temores de uma maior regulamentação, entre outros, levaram ao nível mais baixo (11%) nesta pesquisa.

Incerteza—A incerteza continua causando consternação. Os CFOs da Alemanha e da Suíça, dois países que historicamente se beneficiaram da estabilidade geral, perceberam os níveis mais altos de incerteza, de 82% e 80% líquidos, respectivamente.Na Austrália, a incerteza permanece alta, apesar da influência positiva de taxas de juros mais baixas e um dólar australiano mais fraco. Níveis muito mais baixos foram relatados por CFOs na Itália, Noruega e Irlanda, onde 9% líquidos dos CFOs veem o ambiente externo como incerto, ante 55% no último trimestre.

Métricas—As expectativas de receita permanecem sólidas. Cerca de 82% dos CFOs no Reino Unido e na Itália esperam que sua receita aumente nos próximos 12 meses, assim como 79% dos CFOs da Austrália. Além disso, metade dos CFOs da Suécia afirma que suas empresas podem crescer de 4% a 6% nesse período. Perspectivas de margens positivas também são relatadas na Itália (77%), Finlândia (65%) e Bélgica (62%), entre outros. Na Suíça, porém, a situação da taxa de câmbio fez os CFOs repensarem as previsões: apenas 17% esperam que a receita cresça e há uma queda acentuada nas expectativas de margem.

Contratando—Globalmente, as notícias sobre o emprego são um tanto encorajadoras. As expectativas de contratações domésticas na América do Norte, por exemplo, aumentaram para 2,4%, atingindo o nível mais alto em dois anos. Na Irlanda, 70% dos CFOs pesquisados ​​esperam que os níveis de funcionários aumentem nos próximos 12 meses, assim como quase 40% dos CFOs australianos. Na Suíça, no entanto, 59% dos chefes de finanças esperam que o número de funcionários em suas empresas diminua nos próximos 12 meses, e 25% dos CFOs da Finlândia esperam cortes no mercado interno nos próximos seis meses.

Estratégia corporativa—Muitos CFOs continuam a olhar para o crescimento. Os CFOs da América do Norte indicam sua tendência ainda mais elevada para aumentar as receitas e investir dinheiro. Na Irlanda, 82% dos CFOs acreditam que a estratégia de sua empresa é expansionista, principalmente por meios orgânicos. Enquanto isso, outros países, como Nova Zelândia e Itália, também citam novos produtos e lançamentos de novos mercados. Ainda assim, a importância das estratégias defensivas continua forte.

Atividade de M & ampA—Os ingredientes para o aumento das fusões e aquisições permanecem: balanços sólidos, financiamento disponível e oportunidades percebidas. Cerca de 96% dos CFOs da Holanda esperam que a atividade de fusões e aquisições aumente nos próximos 12 meses, assim como 83% dos da Espanha, e o número é de 67% entre os CFOs da Finlândia se você adicionar as alienações. Na Bélgica, 40% dos CFOs têm expansão por meio de atividades de fusões e aquisições em sua lista de prioridades de negócios.

Sobre a Pesquisa Global de Sinais de CFO

O objetivo da Deloitte Touche Tohmatsu Limited's Sinais CFO Globais O relatório é fornecer destaques de resultados de pesquisa de CFO recentes de firmas-membro da Deloitte. Esta edição inclui os resultados das pesquisas de CFO do primeiro trimestre de 2015 das firmas-membro da Deloitte nas seguintes geografias: Argentina, Austrália, Bélgica, França, Finlândia, Alemanha, Itália, Holanda, Nova Zelândia, América do Norte, Noruega, Espanha, Suécia, Suíça e Reino Unido. Consulte a página 31 do relatório para contatos de firmas-membro e informações sobre o escopo e dados demográficos de cada pesquisa.


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